战略管理会计的特征及其目标

战略管理会计的特征及其目标：一、战略管理会计产生的现实条件

战略管理会计产生的现实条件是企业适应激烈市场竞争的需要，现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。

二、战略管理会计的特征

1.战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益

战略管理会计应着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。

2.战略管理会计是外向型的信息系统

战略管理会计站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手形成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关注的是相对指标的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。

(一)以责任中心会计为核心的责任会计体系

SAPPA通过借助ERP系统的集成支持，将全行各级经营管理机构划分为不同的责任中心，并依据各责任中心责任范围和归属关系的不同，划分为成本中心、利润中心和内部衡量的利润中心等不同类型。同时，借助信息技术手段，对组织架构进行纵横分割，派生出不同的业务条线。这些基础工作的到位，为商业银行管理会计体系的建立打下坚实基础，也实现了长期以来我们梦寐以求的责任会计体系。

(二)以全面成本管理为核心的成本管理体系

由于商业银行业务和核算的特点，国内商业银行的成本管理体系相对于企业而言，略显单薄和不足。在浦发银行的实施案例中，在借助系统手段实现了费用核算按责任中心入账的基础上，进一步将成本理念扩展为全面成本管理理念。即它不仅涵盖了直接费用，还可以计算分摊后的间接费用;不仅覆盖营业费用等财务成本，还可以计算资金成本和风险成本。同时借助成本类型的划分，能够根据不同的经营管理用途，区分不同的费用类型。

(三)以全面风险衡量为核心的资本管理体系

预期损失计算和风险资本分摊，是国内商业银行管理会计系统实施过程中最具挑战性的工作之一。不仅是因为此项工作在国内银行业当中没有成型的方法和数据基础，而且它也挑战了SAP系统的功能极限。浦发银行的资本管理体系是在借鉴BASELII主要思想的基础上，结合国内银行业的监管要求和现实情况来拟定的。它涵盖了信用风险、操作风险和市场风险，更加关注以客户信用状况为第一风险来源的信用风险理念，将预期损失计算作为当期计提的准备金成本，以更为稳健的管理理念来对商业银行的风险成本进行计算和分配。

(一)收入和成本确认原则

运转良好的管理会计系统对于收入确认所遵循的原则应该是，业务或交易的收入应由承担和管理业务或交易风险的责任中心所享有;在业务或交易运营过程中，提供相应服务的责任中心，可以通过内部成本转移的方式从获得收入的一方获得合理的补偿;收入不应该在不同的责任中心之间重复计算，但是可以从不同的分析纬度来衡量。

同时，系统对责任中心成本归属所遵循的原则是，责任中心应该对自己责任范围内的可控成本负责;为了维持整个银行各项经营管理业务的正常运转，只承担管理职责和为业务或交易提供支持服务的责任中心，应该按照全面成本管理的要求进行成本分摊，从而在最终分析层面能够体现全部的期间成本;责任成本(可控成本)、管理成本和交易成本应该分类显示，针对不同的用途提供不同的辅助决策信息;能够明确确认的专属服务成本或者双方认可的内部转移成本，应该专项计入承担该成本的责任中心。

(二)成本分摊方法

商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业。从SAP系统的实际情况来看，它主要包括两个部分，一个是责任中心之间的成本分摊(以下简称CO分摊)，一个是责任中心向成本分析对象(如客户、机构、产品等)的分摊(以下简称PA分摊)。

ERP系统在商业银行管理会计中的实施，不仅仅是信息技术的引进和应用，更重要的是管理理念的更新和管理方法的创新。但在认识其意义和影响的同时，我们也要对一些问题有正确的认识。

(一)通过信息系统的应用，为经营管理提供多纬度的盈利分析手段，并延伸成为绩效考评工具

从浦发银行的实施案例来看，SAPPA模块的功能定位，是从特定纬度、对特定分析对象进行盈利能力分析的工具，并借此实现管理会计的应用。

它不仅提供客户、机构、条线、产品等不同分析纬度的盈利能力报告，还可以将该系统延伸成为各个责任中心的绩效考评工具。但是在此过程中，我们要注意两个问题，一是当把PA作为绩效评价工具时，是否意味着我们只看重财务业绩这个单一绩效指标?二是由于PA的设计与国内银行传统的营销观念不同，对于客户经理的绩效结果，它是否足以满足我国商业银行经营管理的现实需要而不会对业务发展产生负面影响?基于上述考虑，笔者认为，我国商业银行把SAPPA这种盈利分析系统作为绩效考评工具时，在一定时期内要把握好以下几点。

1.应区别不同的分析纬度和需要来确定分析和绩效评价的重点，譬如可以利用PA的结果作为分行和条线等机构总体的绩效评价指标;而对产品和客户两个纬度，则必须从决策的角度来使用PA的分析结果。换言之，两个纬度的分析结果一定要与经营决策的战略选择紧密结合起来。PA分析结果显示盈利能力不好的客户或产品，并不完全意味着一定要做出“放弃”的决策。

2.为了不同的工作目的，PA分析报告使用的内容要有所侧重。比如对于分摊后的期间费用信息，当进行绩效评价时，应重点看该分析对象的责任成本(可控成本);当进行产品盈利分析时，则可以包括全部的直接和间接费用;当进行产品定价时，应重点分析其直接成本和间接费用中的支持费用(如运营费用等)。