多创造一些交流的机会固然很好，但如果是部门所有员工和主管在一块，往往也只是在一块快乐一下，很难达到交流的深度，要真正地了解一个下属的想法，或者说是给下属真正的鼓励和开导，一对一的交流是最好的方式。那么，面对面沟通技巧是什么呢？
面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径。与下属面对面沟通是一对一。沟通所要解决的则是“点”上的问题。领导者通过与部下的个别沟通，可以掌握和解决许多不便或不愿在公开场合下暴露的问题。
“一对一”的沟通是中国人的传统习惯。在中国各种组织中，最有效的沟通方式是这种“一对一”的谈话交流。一位长期做军队政治工作的老将军曾深有感触地对别人说：“天下是谈出来的。”
出色的企业无不重视这种沟通的作用：联想《企业文化手册》明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。沟通是合作的基础。
是啊，天下都能谈出来，企业中的一些问题通过沟通还不能解决吗？
提到马化腾，很多人会问，“他是谁?”但说到QQ，就几乎没有人不知道了。中国所有上网的人如果没在某一时刻在自己的电脑右下角藏过这样一只小企鹅，至少也见过这个时时“嘀嘀”作响的家伙是怎样让无数少男少女自觉自愿的把它填进自己的青春时光。
当2004年年底，美国《时代》周刊和CNN将马化腾评为“2004全球最具影响力商界人士”时，他们的理由是“因为他和QQ这只小企鹅改变了人们的生活方式。”
马化腾上网已经快10年了。1996年的时候，马化腾大学毕业三年，正在一家公司当软件工程师。当时的中国还没有多少人知道互联网，而马化腾已经在网上找到了真正的乐趣：“只有在网上我才会获得完全的兴奋”。后来，他注意到了ICQ，这种网上即时聊天的软件，他被它迷住了，也敏锐地看到了用户对中文环境ICQ服务有极大的需求，于是在1998年和伙伴们自主开发了中文ICQ———OICQ。
1999年，腾讯公司一成立，即把OICQ即腾讯QQ推出，受到极大欢迎。注册人数疯长，只好不断扩充服务器，而每月一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。马化腾发现，现在最缺的，已不是软件，而是钱。他曾想过把QQ卖掉，但是与买家一直没有谈拢，“他们只出60万，而我们要100万。”事后，马化腾觉得庆幸，如果卖掉了，哪有腾讯的今天。
2004年6月16日，腾讯控股在香港联交所正式挂牌交易。根据其每股3．70美元的发行价计算，腾讯拥有62．2亿港元的市值。马化腾也成了身家8亿港元的富豪。然而圈钱并不是马化腾的最终目标，他在接受媒体采访时说，2005年的目标是进入国内门户前三名。其实，看到腾讯2004年用几个月，就在在线小游戏上盖过老牌的联众，它的客户端搜索，已经悄然排到了国内第四，就可知马化腾不是在放大话。
当然我们这里不讨论马化腾的商业眼光的问题，也不讨论马化腾技术才能的问题，单从这只小小的企鹅身上我们至少可以得到以下结论：
1、人都有沟通的欲望，无论是远隔千里还是近在眼前，也无论是亲戚朋友还是陌生人，这只小企鹅就是沟通的桥梁；
2、感情是谈出来的，在QQ多聊聊就能增进感情，拉近距离；
3、为人们创造沟通的机会，也预示着财富。那么从这三点结论中，一个主管又能得到什么样的启示呢？多谈谈，感情是谈出来的。
面对面沟通应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，应从以下几个方面去把握：
1.要创造一个融洽的交谈气氛。个别交谈是领导者与部下相互交流思想、意见等极好的方式，但这种相互交流要以“融洽”作为前提。冷酷、缺乏热情而充满敌意的交谈气氛决不会产生出满意的效果来。因此，积极创造融洽的交谈气氛，是交谈能否开展和进行的一个重要环节。在这方面，领导者首先要有诚意，其次要有修养。
2.要善于激发部下讲话的愿望。沟通是领导和部下的双边活动，部下若无讲话的愿望，沟通不免要陷入僵局。因此，领导者首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在减轻部下的心理压力，激发部下讲话的愿望，使沟通在感情交流的过程中完成信息交流的任务。
3.要善于启发部下讲真情实话。沟通所要交流的是反映真实情况的信息，但是，有的部下出于某种动机，沟通时弄虚作假，见风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷，这都使沟通失去意义。为此，领导者一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在沟通过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。
4.话题要从大处着眼，小处入手。和部下交谈，不必从很有深度的话题上入手，因为谈及的问题如果太大、太玄，容易使人生厌，或者给人以夸夸其谈、装腔作势的感觉。因此，成功的领导者在同部下沟通时，总是从身边的小事入手，寓大道理于小事情之中。要做到这一点，应遵循以下两个原则：一是就事论事，不泛谈大道理；二是不戴帽子、打棍子，搞上纲上线。
5.要善于表达对沟通的兴趣和热情。正因为沟通是双边活动，一方对另一方的讲述予以积极、适当的反馈，能使沟通者更津津乐道，从而使沟通愈加融洽、深入。因此，领导者在听取部下讲述时，应注意自己的态度，充分利用一切手段———表情、姿态、插语和感叹词等———来表达出自己对部下讲话内容的兴趣和对这次沟通的热情。在这种情况下，领导者微微的一笑，赞同的一点头，充满热情的一个“好”字，都是对部下沟通的最有力的鼓励。
6.要善于掌握评论的分寸。在听取部下讲述时，领导者不应发表评论性意见。若要作评论，应放在沟通末尾，并且作为结论性的意见，措词要有分寸，表达要谨慎，要采取劝告和建议的形式，以易于部下采纳接受。批评对方时不能无中生有，让部下下不了台阶，而是要本着诚恳与善意的态度，平等地与部下进行交谈。
7.要善于克制自己，避免冲动。部下在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某种事情，而这在客观上又正是在指责领导者。这时领导者要头脑冷静、清醒，不要一时激动，自己也滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解。还有一种情况是在交谈时，有的部下会对领导者的某些言行表示出自己的反对意见来，这也需要领导者应有良好的个人修养，即便是面对着对方严厉的谴责，也不能在言语或表情上有任何反对的表示，否则，便会造成部下封闭自己的思想，不愿再与领导者交谈；更为严重的是，有可能造成顶撞冲突的现象发生，使交谈彻底失败。
8.要善于利用沟通中的停顿。部下在讲述中出现停顿，有两种情况，须分别对待。第一种停顿是故意的，它是部下为检查一下领导对他讲话的反应、印象，引起领导作出评论而做的。这时，领导有必要给予一般性的插语，以鼓励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的，这时，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。例如，部下刚讲到：“新机器停止运行了⋯⋯”出现突然停顿，领导就应问：“那么，这意味着新的机器停止运行了！”在这种情况下，说任何其他问题都会改变说话者原来的思路。
9.要善于克服社会知觉中的最初效应。所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”，有的人很注意这种效应，并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此，领导在沟通中要持客观的、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西从真实情形中区分出来。
10.要善于利用一切沟通机会。沟通分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，也不应放弃非正式沟通机会。在无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息。但要注意，当有第三个人在场或有外界其他因素干扰，以及时间仓促时，是不宜进行沟通的。个别沟通是心灵上的相互碰撞，他人的介入，会使部下因自我警觉意识的出现而使思想呈现出封闭状态，这样，就会使沟通的效果大打折扣。沟通场合的吵闹，也会使人精力分散并产生烦躁情绪而直接影响沟通的效果。至于时间的仓促，也只能使沟通犹如蜻蜓点水，匆匆而来，匆匆而去，使交谈难以深入、透彻。
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