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广州质量管理体系培训课程

课程价格:
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授课方式:
面授
上课时段:
白天班 晚班 周末班 周六班 周日班 全日制 寒暑假 灵活安排
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招生对象:
企业管理人员;在企业从事AS9100管理认证工作的人员;在企业体系实施过程中承担内部审核工作的人员;AS9100及评审技巧知识的人员
课程目标:
本课程是把理论知识与实际工作紧密结合起来,把理论概念运用于实际工作当中,不需死记硬背,不需按部就班,注重细节及特点,强调行业规范,有利于会计新手学习,快速走向工作岗位。
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3019人看过 收藏 更新时间 :2024-03-11 18:52:11
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六西格玛黑带实战培训课程

【课程背景】

为了系统全面的掌握六西格玛工具和方法,我们开发了此课程;主要目的是为了让学员理解并能灵活运用相关流程分析工具:DOE、QFD、SPC、MSA、FMEA、MINITAB、DMAIC方法论、各种统计工具和方法等,本六西格玛黑带实战课程是六西格玛专家李安强老师十多年实战经验的传承,他将自已十年日本企业质量高管的经验和技能与六西格玛工具专研提练后的升华,让你轻松掌握六西格玛的实战工具,运用实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。采用辅导式教学方式,重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程,并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动,推进项目开展或支持黑带完成改进项目。

【课程目标】

系统全面的了解六西格玛DMAIC方法论;

理解并能灵活运用相关流程分析工具:DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB等工具;

能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目;

熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用。

能全面主导公司六西格玛项目的实施与推导工作。

【参加对象】

各企业的中高层技术及管理人员、部门经理、品质经理、工程师、企业相关质量管理人员

【课程内容】

第一天:Define--六西格玛定义阶段:发现、确认问题

第一讲:6sigma管理综述(原理、模型、组织、资源与活动)

1、什么是六西格玛? ---六西格玛的系统概念!

2、为何需要六西格玛?---企业推行六西格玛的必要性分析

3、如何应用六西格玛?---企业推行六西格玛可行性分析

4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析

5、六西格玛的发展复制---我国采用六西格玛的趋势

6、六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题

第二讲:如何启动和界定一个6 SIGMA项目

1、项目小组---如何组建项目团队?

2、项目来源---什么是项目,项目从哪里来?

3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目?

4、制作项目计划

实例:某企业推行六西格玛项目案例分享

第三讲:劣质成本分析(企业成本的种类与构成)

1、质量损失函数、品质成本与利润的关系

2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本

3、能力值与品质成本的对应关系

4、统计学的基本原理与专业术语介绍

第四讲:D阶段实用方法分析法与工具

1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作方法和步骤

2、柏拉图的概念、用途及、制作方法和步骤

3、QFD的概念、用途及、制作方法和步骤

4、SIPOC图的方法与运用

5、风险分析与SWOT分析的方法与运用

6、六西格玛项目报告

实例:案例讲解与练习

第五讲:定义阶段的中国企业注意事项

1、六西格玛项目选择与筛选

2、设置项目指标与目标(如质量、周期、成本等)

3、陈述问题,设置括基线和改进目标

4、中国企业定义阶段的注意事项与难点

案例:六西格玛项目确立

第二天:Measure--六西格玛测量阶段:现状测量

第六讲:量测阶段的质量概念

1、中心极限定理及样本均值的分布

2、数据收集整理

3、 描述性统计

4、过程能力分析

5、非正态数据的变换(非正态数据的过程能力)

6、偏度、峰度、

7、正态概率图

8、分辨力、稳定性、

9、偏倚、偏倚的线性

10、精确度、准确度

11、重复性和再现性

第七讲:MSA测量系统分析:确保所收集数据的真实性

1、测量误差的组成

2、测量系统分析的方法和步骤

3、连续数据测量系统分析方法、离散数据测量系统分析方法、破坏性试验数据测量系统分析方法

4、实例

5:测量系统分析案例讲解与练习

第八讲:六西格玛专用软件MINITAB基础介绍

1、MINITAB的作用、视窗、基本操作

2、MINITAB统计分析方法和工具

实例:MINITAB实际操作演练

第九讲:潜在失效模式及效果分析(FMEA)

1、FMEA的定义、用途、背景与类型

2、FMEA制作的方法和步骤

3、FMEA运用和使用技巧

实例:FMEA案例制作练习及讲解

第十讲:M阶段工具的运用

1、AQL定义、用途、方法和背景与类型

2、检查表定义、用途、方法和背景与类型

3、流程分析技术定义、用途、方法和背景与类型

4、其他基本统计学的方法与运用

5、M阶段工具与方法练习及讲解

第十一讲:量测阶段运行案例剖析

1、中国工厂如何做量测阶段

2、量测阶段注意事项

3、中国企业在量测阶段难点和误解

案例: 中国某企业在量测阶段的运行

第三天:Analyze--六西格玛分析阶段:查找关键原因

第十二讲:分析阶段的质量概念与理解

1、点估计和区间估计

2、假设检验

3、多变量分析

4、置信区间与假设检验

5、相关与回归分析

6、样本量计算

7、回归分析的方法和运用

8、方差分析的方法和运用

第十三讲:多变量分析技术

1、变异与质量

2、多变量图及变量分析

●过程能力分析

●量具重复性

●再现性研究

●方差分析

实例:多变量分析案例讲解与练习

第十四讲:置信区间与假设检验

1、何谓假设检验?

2、假设检验的步骤、种类(客户风险与供应商风险)

3、连续数据假设检验方法与工具、离散数据的假设检验立方法与工具

实例:案例分析与练习

第十五讲:DOE实验设计介绍

1、试验设计概念、试验因素及水平

2、试验类别及选择与试验结果分析

3、试验设计分析方法与工具

实例:试验设计现场练习及结果分析

第十六讲:DOE全因子及分部因子实验设计

1、全因子/分布因子设计概述

2、主要影响图、交互作用图、方差分析、优化设

3、田口方法的运用

实例:全因子试验设计案例分析及练习

第十七讲:A阶段工具和方法运用

1、层别法定义、用途、方法和运行

1、散布图定义、用途、方法和运行

3、亲和图定义、用途、方法和运行

4、假设检验方法和运用

5、回归分析方法和运用

6、A阶段案例制作练习及讲解

第十八讲:企业实际中A阶段问题分析与解决

1、中国企业实际中问题分析方法和工具

2、中国企业在分析阶段的难点与问题

3、 案例:某企业在分析阶段失败的原因

第四天:Improve--六西格玛改善阶段:改善关健原因,优化相关参数

第十九讲:改进阶段质量概念讲解

1、试验设计

2、单因素试验

3、随机化和区组

4、交互作用

5、田口方法

6、离散和集中

第二十讲:改进阶段质量概念讲解

1、试验设计

2、单因素试验

3、随机化和区组

4、交互作用

5、田口方法

6、离散和集中

第二十一讲:SPC统计过程控制理论

1、改善与优化的介绍

2、改善思想及改善思路

3、改善工具种类及选用

4、改善前的准备

第二十二讲:I阶段思维方法

1、IE定义、IE手法用途、背景与类型和方法

2、VE定义、用途、背景与类型和方法

3、SDCA定义、用途、背景与类型和方法

案例:I阶段案例制作练习及讲解

第二十三讲:改进阶段的工具和方法

1、检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和区组、交互作用

2、单因素试验的设计和分析

3、多因素全析因试验的设计和分析

4、两水平部分析因试验的设计和分析

5、带区组实验设计

6、含离散变量的实验设计

7、多响应变量实验设计

8、响应变量需要做变换的实验设计

9、最速上升法

10、田口方法

11、混料试验

12、调优运算

第二十四讲:企业实际中改善

1、中国企业实际中问题改善方法和工具

2、 中国企业实际中问题结案方法和工具

3、中国企业在改善阶段的难点与问题

案例:某企业在改善阶段失败的原因

一、第五天:Control--六西格玛控制阶段:改善成果控制与横向扩展

第二十五讲:控制阶段质量概念理解

1、正态分布

2、数据

3、控制图

4、精益与六西格玛

5、容差设计

6、六西格玛设计

第二十六讲:控制阶段质量概念理解

1、正态分布

2、数据

3、控制图

4、精益与六西格玛

5、容差设计

6、六西格玛设计

第二十七讲:控制阶段的工具和方法

1、统计过程控制的方法与运用

2、质量控制计划的方法与运用

3、控制阶段方法和工具

4、用于控制的精益生产工具(防错、TPM、标准作业法等)

5、精益的概念、战略及实施 (价值、价值链、流动、拉动、完美等)

6、非正态数据控制图

7、标准化控制图

第二十八讲:SPC统计过程控制理论

1、控制介绍

2、统计思想及控制图

3、控制图种类及选用

4、使用SPC前的准备

5、使用SPC的方法

第二十九讲:计量型数据SPC

1、计量值数据控制图的种类及用途

2、计量值数据控制图的制作与应用

3、计量值数据控制图的过程能力分析

4、四类计量值数据控制图

实例:计数型控制图制作练习与讲解

第三十讲:计数型数据SPC

1、计数值数据控制图的种类及用途

2、计数值数据控制图的制作与应用

3、计数值数据控制图的过程能力分析

4、四类计数值数据控制图

实例:计数型控制图制作练习与讲解

第三十一讲:CP K过程能力分析

1、直方图的作成与过程能力

2、过程变异与过程能力

3、过程能力指数(短期能力、长期能力、非正态分布数据的过程能力)

4、实例:过程能力分析案例讲解与练习

第三十二讲:企业实际中六西格玛问题

1、中国企业实际中问题

2、中国企业实际中应如何做六西格玛

3、中国企业推行六西格玛的难点与问题

案例:

●某企业六西格玛推行的成功经验

●某企业六西格玛降低不良率案例介绍

●某企业整体推行六西格玛项目策划案例介绍

【培训时间及地点】

2018年11月21-25日,共5天,地点:深圳、广州,其他班次请电询

没有有效的实施方式,再先进的洋工具也只能变成一场游戏

南方电机制造集团有限公司(化名)是一家大型电机制造,由国家国有资产委员会直接管理,2003年的总收入为人民币153亿元,经营利润3.5亿元,是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。

2001年和2002年,公司先后成为美国通用电气工业系统业务部和运输系统部的供应商,向GE的出口占到公司出口的近40%。

一旦成为GE的供应商,企业会被要求在与GE有关的领域实施“六西格玛”(Six Sigma),实施的结果将作为评判企业能否成为GE长期供应商的一个重要标准。为此,集团领导决定向“世界第一CEO”杰克·韦尔奇学习,推行“六西格玛”管理。谁料想,一两年后,先进的洋工具却在这个传统国有大型企业集团落下了个恶名。

“六西格玛”成了质量运动

2001年4月,与GE签订供货不到两月,南方电机就选派了两名工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部,接受了两次共四周的黑带。

接着,公司的董事长和总经理于2002年初到GE位于纽约州克罗顿村的培训中心进行了两周高级培训。回国不久,他们决定要在全集团开展“六西格玛质量运动”,要求分管质量和技术的副总全面负责“六西格玛”管理项目的实施,培训中心主任负责全面的培训工作,并由集团采购与物流部牵头,寻找合适的/培训公司帮助集团早期的导入。

点评:“六西格玛”绝不是又一次质量运动,它对质量的认识要比传统意义上的质量概念广泛得多;另外,“六西格玛”不应该通过什么运动的形式来展开,而是一个对运营体系持续不断的改进过程。

战略机构成了临时小组

随后几周,集团质量与技术部、培训中心和采购部决定成立一个临时工作小组来规划并协调早期的导入工作。大家认为,该小组的工作在咨询或培训公司选定后即告结束,因为随后的工作将由质量与技术部负责项目实施。

但在由谁担任小组负责人的问题上却产生了分歧。质量与技术部认为,“六西格玛”的推广主要是项目的实施,所以应该由该部门负责。培训中心却认为,实施的预算全部从培训中心出,培训是建立“六西格玛”知识的惟一途径,自己应唱主角。在集团总经理决定让培训中心主任担当临时小组的组长之后,争论才告一段落,小组成员由质量与技术部的两名主任、培训中心采购部及采购部人员组成。

临时小组成立后,第一件事就是在集团的中高层(近200人)进行关于“六西格玛”的认知。培训是由2001年在GE学习过的黑带在两天里完成,由于职务和担任黑带工作的时间所限,他们无法站在公司的高度、从竞争力的需要出发来阐述实施的重要意义和领导层应该承担的责任,效果并不理想。更为糟糕的是,在那次培训中,集团的领导,包括质量与技术副总悉数缺席,使大家对集团实施“六西格玛”的决心和计划没有太多了解。

点评:尽管有两件事做对了:一是成立了协调小组,二是针对中高层作了认知培训,但这种开局方式实在太混乱了。首先,临时小组绝不是临时意义上的工作小组,而应成立一个由高层领导负责的“六西格玛”推进委员会之类的长期战略机构。其次,这个小组正确的组成应该包括集团里来自技术、质量、运营管理、各个重要业务部门、财务和的领导或专员,培训中心和采购部门(除非是代表供应链系统)恰恰可以不用参加。

因人设事,埋下隐患

临时小组同时 开展了首期黑带人员的选拔,以及对外寻求咨询/培训公司的工作。

首批黑带学员来自集团的10个部门,共42人,是由各单位领导指派、人力资源部评审后决定的,多数为有5年左右集团工作经验的工程师和初级管理者,90%是大学理工背景。

公司组织了为期1天的“热身”培训,介绍“六西格玛”的历史和主要内容。这次培训由1位去美国培训过的黑带进行,收到了预期效果,多数学员对“六西格玛”有了更深入的认识。随后,临时小组又请的一家培训公司来做黑带培训及项目的咨询工作,包括项目选择和辅导。

正式的黑带培训开始于2002年8月。在黑带培训开始前的一周里,培训公司派出两名大学教授,分别前往选出黑带学员的10个部门帮助部门领导选择改善项目,以确保学员能带着项目来参加学习。

由于大家对“六西格玛”缺乏必要的认识和其解决流程问题的DMAIC(“定义、测量、分析、改进和控制”的英文简写)方法之精要,加上缺乏一整套项目选择的评估标准,选出的改善机会大多不适合做成真正的黑带项目。

实际上,作为黑带项目合适的改善机会至少要具备以下四个条件:

问题直接影响到公司的一个重要的KPI(关键流程指标);

问题形成的原因和解决措施不明;

问题的解决多牵涉到流程的改善;

预计问题可以在4~6个月内完成。

由于南方电机项目定义的不严谨和不完善,相当一部分学员在完成第一周培训后仍未把改善项目确定下来,成为后来项目不能按时完成的一个重要因素。公司的临时推进小组在培训开始后就基本停止了活动,“六西格玛”实施变成部分员工的培训活动。

点评:就黑带人员的选拔来说,南方机电犯了个致命错误:没有以项目选择作为指导,以项目需要选人,而是人员选出后由人去找项目,因人设事。在后面的阶段,“六西格玛”实施的关键是项目选择。项目选择一旦失误,执行过程中的更多失误只不过是个量的区别而已。在项目执行中,没有一个机构来对项目的进展进行评估和监督,也使得相当多的项目不了了之。

洋管理工具不适合老国企?

由于缺乏严格的项目管理机制,一年后,只有两个项目勉强实施了“六西格玛”,其余都不了了之。

2003年中期,公司进行了重大的领导层改组。新总经理上任后,设立了新的集团运营管理部,强调面向流程的管理。原来的质量与技术部总经理、集团副总,改任该部的总经理,兼任集团首席执行长(即COO)。

2004年初,COO邀请咨询公司重新启动“六西格玛”活动。在正式开始实施之前,咨询顾问对第一期的实施做了详细调查,发现相当一部分领导干部对此一无所知。

了解集团曾实施“六西格玛”的部分人,认为这只不过是新任领导集团的几把火之一,这样的火早晚都要熄灭。另外,上次的实施没有任何实质性结果,也让多数中层管理者产生了疑虑:“六西格玛”是不是根本不适合像南方电机这样的老牌国企?

在给COO提交的调查报告的后,咨询顾问的结论是:南方电机在目前的情况下,可能并不适合重新启动“六西格玛”,而是实施精益管理,逐渐推进一些面向流程的管理方法。

*作者戈泽宁现为北京普罗维智资讯有限公司CEO,全国“六西格玛”推进委员会委员。是芝加哥大学学博士,曾为美国通用电气公司策略小组核心成员,负责GE的“六西格玛”实施等。

附文:什么是“六西格玛”?

“六西格玛”是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法,目的是基本消除来自每一产品、流程和服务的缺陷。“六西格玛”是对流程表现的一种量化统计描述。为了达到“六西格玛”,即流程中产生的缺陷低于百万分之3.4,任何处于顾客要求的规格以外的事情都可以定义为缺陷。

“六西格玛”与其他质量管理方法之间明显的区别之一,就是与业务的财务指标相联系,项目流程改进的潜在财务收益是可以量化的,用于帮助我们选择和优化流程改进的项目。

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