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面授
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招生对象:
已经按照文件化的体系运行三个月以上,并在进行认证审核前按照文件的要求进行了至少一次管理评审和内部质量体系审核
课程目标:
掌握信息系统项目管理的知识,备考要求
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1062人看过 收藏 更新时间 :2024-03-11 19:16:40
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六西格玛黑带实战培训课程

【课程背景】

为了系统全面的掌握六西格玛工具和方法,我们开发了此课程;主要目的是为了让学员理解并能灵活运用相关流程分析工具:DOE、QFD、SPC、MSA、FMEA、MINITAB、DMAIC方法论、各种统计工具和方法等,本六西格玛黑带实战课程是六西格玛专家李安强老师十多年实战经验的传承,他将自已十年日本企业质量高管的经验和技能与六西格玛工具专研提练后的升华,让你轻松掌握六西格玛的实战工具,运用实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。采用辅导式教学方式,重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程,并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动,推进项目开展或支持黑带完成改进项目。

【课程目标】

系统全面的了解六西格玛DMAIC方法论;

理解并能灵活运用相关流程分析工具:DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB等工具;

能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目;

熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用。

能全面主导公司六西格玛项目的实施与推导工作。

【参加对象】

各企业的中高层技术及管理人员、部门经理、品质经理、工程师、企业相关质量管理人员

【课程内容】

第一天:Define--六西格玛定义阶段:发现、确认问题

第一讲:6sigma管理综述(原理、模型、组织、资源与活动)

1、什么是六西格玛? ---六西格玛的系统概念!

2、为何需要六西格玛?---企业推行六西格玛的必要性分析

3、如何应用六西格玛?---企业推行六西格玛可行性分析

4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析

5、六西格玛的发展复制---我国采用六西格玛的趋势

6、六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题

第二讲:如何启动和界定一个6 SIGMA项目

1、项目小组---如何组建项目团队?

2、项目来源---什么是项目,项目从哪里来?

3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目?

4、制作项目计划

实例:某企业推行六西格玛项目案例分享

第三讲:劣质成本分析(企业成本的种类与构成)

1、质量损失函数、品质成本与利润的关系

2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本

3、能力值与品质成本的对应关系

4、统计学的基本原理与专业术语介绍

第四讲:D阶段实用方法分析法与工具

1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作方法和步骤

2、柏拉图的概念、用途及、制作方法和步骤

3、QFD的概念、用途及、制作方法和步骤

4、SIPOC图的方法与运用

5、风险分析与SWOT分析的方法与运用

6、六西格玛项目报告

实例:案例讲解与练习

第五讲:定义阶段的中国企业注意事项

1、六西格玛项目选择与筛选

2、设置项目指标与目标(如质量、周期、成本等)

3、陈述问题,设置括基线和改进目标

4、中国企业定义阶段的注意事项与难点

案例:六西格玛项目确立

第二天:Measure--六西格玛测量阶段:现状测量

第六讲:量测阶段的质量概念

1、中心极限定理及样本均值的分布

2、数据收集整理

3、 描述性统计

4、过程能力分析

5、非正态数据的变换(非正态数据的过程能力)

6、偏度、峰度、

7、正态概率图

8、分辨力、稳定性、

9、偏倚、偏倚的线性

10、精确度、准确度

11、重复性和再现性

第七讲:MSA测量系统分析:确保所收集数据的真实性

1、测量误差的组成

2、测量系统分析的方法和步骤

3、连续数据测量系统分析方法、离散数据测量系统分析方法、破坏性试验数据测量系统分析方法

4、实例

5:测量系统分析案例讲解与练习

第八讲:六西格玛专用软件MINITAB基础介绍

1、MINITAB的作用、视窗、基本操作

2、MINITAB统计分析方法和工具

实例:MINITAB实际操作演练

第九讲:潜在失效模式及效果分析(FMEA)

1、FMEA的定义、用途、背景与类型

2、FMEA制作的方法和步骤

3、FMEA运用和使用技巧

实例:FMEA案例制作练习及讲解

第十讲:M阶段工具的运用

1、AQL定义、用途、方法和背景与类型

2、检查表定义、用途、方法和背景与类型

3、流程分析技术定义、用途、方法和背景与类型

4、其他基本统计学的方法与运用

5、M阶段工具与方法练习及讲解

第十一讲:量测阶段运行案例剖析

1、中国工厂如何做量测阶段

2、量测阶段注意事项

3、中国企业在量测阶段难点和误解

案例: 中国某企业在量测阶段的运行

第三天:Analyze--六西格玛分析阶段:查找关键原因

第十二讲:分析阶段的质量概念与理解

1、点估计和区间估计

2、假设检验

3、多变量分析

4、置信区间与假设检验

5、相关与回归分析

6、样本量计算

7、回归分析的方法和运用

8、方差分析的方法和运用

第十三讲:多变量分析技术

1、变异与质量

2、多变量图及变量分析

●过程能力分析

●量具重复性

●再现性研究

●方差分析

实例:多变量分析案例讲解与练习

第十四讲:置信区间与假设检验

1、何谓假设检验?

2、假设检验的步骤、种类(客户风险与供应商风险)

3、连续数据假设检验方法与工具、离散数据的假设检验立方法与工具

实例:案例分析与练习

第十五讲:DOE实验设计介绍

1、试验设计概念、试验因素及水平

2、试验类别及选择与试验结果分析

3、试验设计分析方法与工具

实例:试验设计现场练习及结果分析

第十六讲:DOE全因子及分部因子实验设计

1、全因子/分布因子设计概述

2、主要影响图、交互作用图、方差分析、优化设

3、田口方法的运用

实例:全因子试验设计案例分析及练习

第十七讲:A阶段工具和方法运用

1、层别法定义、用途、方法和运行

1、散布图定义、用途、方法和运行

3、亲和图定义、用途、方法和运行

4、假设检验方法和运用

5、回归分析方法和运用

6、A阶段案例制作练习及讲解

第十八讲:企业实际中A阶段问题分析与解决

1、中国企业实际中问题分析方法和工具

2、中国企业在分析阶段的难点与问题

3、 案例:某企业在分析阶段失败的原因

第四天:Improve--六西格玛改善阶段:改善关健原因,优化相关参数

第十九讲:改进阶段质量概念讲解

1、试验设计

2、单因素试验

3、随机化和区组

4、交互作用

5、田口方法

6、离散和集中

第二十讲:改进阶段质量概念讲解

1、试验设计

2、单因素试验

3、随机化和区组

4、交互作用

5、田口方法

6、离散和集中

第二十一讲:SPC统计过程控制理论

1、改善与优化的介绍

2、改善思想及改善思路

3、改善工具种类及选用

4、改善前的准备

第二十二讲:I阶段思维方法

1、IE定义、IE手法用途、背景与类型和方法

2、VE定义、用途、背景与类型和方法

3、SDCA定义、用途、背景与类型和方法

案例:I阶段案例制作练习及讲解

第二十三讲:改进阶段的工具和方法

1、检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和区组、交互作用

2、单因素试验的设计和分析

3、多因素全析因试验的设计和分析

4、两水平部分析因试验的设计和分析

5、带区组实验设计

6、含离散变量的实验设计

7、多响应变量实验设计

8、响应变量需要做变换的实验设计

9、最速上升法

10、田口方法

11、混料试验

12、调优运算

第二十四讲:企业实际中改善

1、中国企业实际中问题改善方法和工具

2、 中国企业实际中问题结案方法和工具

3、中国企业在改善阶段的难点与问题

案例:某企业在改善阶段失败的原因

一、第五天:Control--六西格玛控制阶段:改善成果控制与横向扩展

第二十五讲:控制阶段质量概念理解

1、正态分布

2、数据

3、控制图

4、精益与六西格玛

5、容差设计

6、六西格玛设计

第二十六讲:控制阶段质量概念理解

1、正态分布

2、数据

3、控制图

4、精益与六西格玛

5、容差设计

6、六西格玛设计

第二十七讲:控制阶段的工具和方法

1、统计过程控制的方法与运用

2、质量控制计划的方法与运用

3、控制阶段方法和工具

4、用于控制的精益生产工具(防错、TPM、标准作业法等)

5、精益的概念、战略及实施 (价值、价值链、流动、拉动、完美等)

6、非正态数据控制图

7、标准化控制图

第二十八讲:SPC统计过程控制理论

1、控制介绍

2、统计思想及控制图

3、控制图种类及选用

4、使用SPC前的准备

5、使用SPC的方法

第二十九讲:计量型数据SPC

1、计量值数据控制图的种类及用途

2、计量值数据控制图的制作与应用

3、计量值数据控制图的过程能力分析

4、四类计量值数据控制图

实例:计数型控制图制作练习与讲解

第三十讲:计数型数据SPC

1、计数值数据控制图的种类及用途

2、计数值数据控制图的制作与应用

3、计数值数据控制图的过程能力分析

4、四类计数值数据控制图

实例:计数型控制图制作练习与讲解

第三十一讲:CP K过程能力分析

1、直方图的作成与过程能力

2、过程变异与过程能力

3、过程能力指数(短期能力、长期能力、非正态分布数据的过程能力)

4、实例:过程能力分析案例讲解与练习

第三十二讲:企业实际中六西格玛问题

1、中国企业实际中问题

2、中国企业实际中应如何做六西格玛

3、中国企业推行六西格玛的难点与问题

案例:

●某企业六西格玛推行的成功经验

●某企业六西格玛降低不良率案例介绍

●某企业整体推行六西格玛项目策划案例介绍

【培训时间及地点】

2018年11月21-25日,共5天,地点:深圳、广州,其他班次请电询

六西格玛三杯茶

知海寻梦 摘编

六西格玛管理到底是什么?是一种方法体系?管理理念?还是思想变革手段?林林总总的解读很难说哪一种惟一、正确。如何正确地解读六西格玛精髓?企业如何选择适合自身的六西格玛管理?“如同品茗,每个人际遇、生活环境不同,感悟就会各异。六西格玛管理也不例外。虽然企业不同,文化各异,但大凡成功者都是实事求是地取其适合自己心得而已。”有10年六西格玛管理咨询、研发经验的杨年峰博士说:“仅就六西格玛管理中被提及多的‘三杯茶’:客户为导向、流程为中心、数据为基础,来看看企业应如何品茗才有韵味。”

第一杯茶 客 户

剑即是我

视点:同王国维描述做学问人三种境界一样,企业对客户为导向的理解也有三种境界:第一种境界是客户调查,第二种境界是满足客户要求,第三种境界是心中无剑,剑即是我。

第一种境界是:客户为导向被简单理解成“客户调查”。每个季度都做“客户调查”,但调查什么,调查后数据如何处理却无人过问。

第二种境界是:把客户为导向理解成“要不惜一切代价满足客户要求”,然而困惑随之出现:一味强调“客户需求”,企业自身利益如何确保呢?客户满意,企业自然获利,但是在具体问题上如何体现呢?刘宝瑞先生的知名单口相声“假行家”里顾客花1毛钱买中药“白芨”,“假行家”误听为“白鸡”,为满足客户需求,倒贴数倍钱在集市购白鸡相赠。这样的行为就是客户为导向吗?其实这是对客户为导向的误解。如何品茗这杯茶呢?真正境界是“心中无剑,剑即是我”的第3种境界,它包含如下3个层次:

首先要正确理解“客户”含义。客户(Customer)绝不等同于用户(User)。客户是个综合体,是所有利益相关方的整体。企业自身也是“客户群”一部分。企业和客户并不是对立面而是同一阵营。六西格玛将客户分为“内部客户”和“外部客户”。企业自身需求,企业内部其他部门需求其实也是客户需求之一,所不同只是彼此权重优先级上的差异。对绝大多数企业来说产品生产和服务的提供是以盈利为目的。国际上一些知名企业如GE、西门子等在产品研发过程中都用利润率来决定项目立项与否,其实这就是内部客户需求考虑体现。六西格玛设计中可靠性设计DFR、可制造性设计DFM、可维护性设计DFS、可检测性设计DFT都是研发从后端内外部客户(用户、企业、生产、客服、质检)的需求出发所做的工作。

其次客户为导向其实就是找寻能全方位大化满足所有客户需求平衡点。随市场划分越来越细,每种产品在设计、生产时本就面对着“众口难调”局面,找寻平衡点成为产品设计中核心。然而找寻平衡点,需要首先知道有哪些客户有什么样需求,如果客户需求收集不全面,相关权重评价不客观,那么所找到平衡点也就会出现偏颇。因此客户为导向其实就是找寻市场平衡点的起点理念。

第三,客户为导向是一种文化。任何东西要上升到文化层面,反映多的地方就是企业员工做事习惯。很多企业推进六西格玛之初会问:“我们推进到什么程度就算成功呢?”回答是“到有一天,你们每天用的都是六西格玛,却并未意识到是六西格玛的时候就算成功”。客户为导向从挂在嘴边到印在脑中,到融入心中,才算是真正融入到企业血脉中去。这也许就是武侠世界中“手中无剑,心中无剑,剑即是我,我即是剑”的境界吧!

第二杯茶 流 程

拔掉蘑菇还是根除蘑菇

视点:流程为中心在文化层面的意思实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。如果你只是拔掉蘑菇而不根除蘑菇周围滋生环境,蘑菇随时都会生长。因此第二杯茶,我们要体会到每天做防火而不是救火才是“重要但不紧急”的事。

语录:很多企业推进六西格玛时会问一个问题:“是不是所有企业都适合于推进六西格玛”,不尽然。当然不尽然的缘由有很多,我们这里只看一个现象:推进六西格玛企业大企业居多,小企业少。这不仅仅是个投入问题,还有一个原因在于流程。大企业是需要通过流程来进行管理,大企业是不允许发生因某个人变化而导致产品质量波动。而这只能靠流程确保。流程为中心是六西格玛的核心理念之一。

流程为中心在文化层面的意思实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。有个很有趣例子:一个树上长了蘑菇,假设你不希望它长,简单做法是直接把蘑菇拔掉,然后第二天蘑菇还会长。于是再拔再长。而中医理念是放眼四周,看看别的(健康的)树是不长蘑菇,给树浇水、施肥,改善周边环境,调理树本身状态,当调理到和其他(健康的)树一样时,蘑菇就自然会脱落。这就是只看到局部蘑菇微观眼光和看到周围环境宏观眼光的区别。六西格玛中的改善亦然。缺陷就是“蘑菇”,缺陷本身的现场解决很多企业都有自己窍门和绝招,但根源问题不解决,缺陷还会层出不穷。因此在很多企业天天“救火”场面随处可见。

斯蒂芬·柯维在《高效人士的7个习惯》中将工作按两个维度分为4种:重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、既不重要也不紧急。曾问过学员,你们希望自己每天从事的工作是什么样?一半人回答“重要且紧急”。问为什么,众人回答因为这样生活有意义。问“你们觉得天天救火有意义,还是天天防火有意义”,众人答“当然防火有意义”。回答完毕,众人皆笑。其实每天做“重要但不紧急”的事,这才是有意义的事。而这也就是流程为中心的含义。

第三杯茶 数 据

“铁打营盘”不能靠“流水兵”

视点:数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话,是因为经验并不是一直可靠。品茗这杯茶就是要告诫企业:打造“铁打营盘”不能靠“流水兵”的不同经验。

语录:有一个习惯,根据调查,大多说除了频率出现高的“不知道”外,其次就是“可能”“好像”“差不多”这样的词汇。六西格玛是一个舶来品,当其在西方诞生,传之中国之际,东西方文化之间碰撞也在这其中。数据为基础和数据说话这样的理念对“可能”“好像”和“差不多”这样的口头语给予迎头痛击。

数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话,是因为经验并不是一直可靠(虽然经验也非常重要)。很多企业员工在多年工作当中积累了丰富经验,经验毕竟跟人挂钩。人不同经验也不同,经验可靠度也不同。凭经验办事,有人行,有人就不一定行。而这就违背“流程为中心”的原则,要想打造“铁打营盘”,打造卓越企业,就不能靠“流水兵”的不同经验,而要靠客观数据。为什么要强调数据要客观呢?举个例子,以前我们填表时填的多的就是年龄。有人填周岁,有人填虚岁,需要某人信息时拿出表格来,可能已是前两年的简历,这个人现在状况可能已发生很大变化或进步或倒退,如果对这个人的评价还停留在“永远25岁”上,那就说不清是对企业还是对个人的不公允了。数据采集也不可盲目。很多企业数据库里有大量数据,日积月累,浩如烟海,然而从采集之日起就未被调用,这只会造成资源浪费。六西格玛里有这么一句话:“数据就是垃圾,在你不知道怎么处理它之前,先别忙着收集。”某日在成都茶肆品茗时见一款茶盏,盏身一圈环绕5字“可以清心也”,均衡相间,头尾相连。转动茶盏5字依次变化:“可以清心也”、“以清心也可”、“清心也可以”、“心也可以清”、“也可以清心”。有趣的是种种解读皆无语言障碍,且彼此之间并无歧义。六西格玛同样对企业具有“清心”之效。提到“文化清心”这个词,六西格玛的精髓就在于六西格玛文化对企业的“清心”之效。比如产品、流程、客户……这些词汇含义的变化延伸正在给企业竞争和管理带来新理念。从这个意义上说,六西格玛管理承载的不仅仅是一套工具,一种方法,更是改变世界的管理文化,质量文化。

六西格玛是一杯革故鼎新的清心茶。习俗的改变同样从变革自身生活习惯开始。”很多企业都希望在市场大潮中立于不败之地,而这都要以企业自身不断变革与创新为基础。六西格玛作为变革创新的文化,能够给企业带来持续不断地挑战自我理念、方法和途径。

六西格玛同时也是一种语言“清心剂”,在很多国际化企业里六西格玛成为不同肤色、不同语言、不同文化员工间沟通的比较好平台。运用六西格玛能够使企业员工更懂得团队价值和力量。“因为六西格玛项目涉及多个部门,强调部门协作与团队精神,它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。”

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