现代项目管理概论

现代项目管理概论

现代项目管理并不是完全放弃传统的项目管理模式.必须看到传统项目管理的许多方法在今天依然是适用的.建立新的现代项目管理的目的是加强和改进传统的项目管理模式，使其与整个新的经济发展形式相适应.

现代项目管理强调如下一些新的观念:

(1)必须满足顾客的需要

传统的项目管理以三大控制的成败作为项目管理成败的评判标准。这种传统的标准正在变化之中，项目管理专业人士逐渐认识到严重的失败是建造的项目不能满足顾客的需求.这一点可以通过知名的悉尼歌剧院工程来论证，该工程的建造发生了严重的工期拖延和预算超支，如果用传统的三大标准来衡量悉尼歌剧院的建设，它无疑是一个失败的工程。但是，它一经建成就立刻成为了令澳大利亚人骄傲的标志性建筑，现在很难找到一张澳大利亚的旅游宣传海报没有悉尼歌剧院的照片.悉尼歌剧院建成之后，澳大利亚人认为它取得了巨大的成功.在这里我们可以看到，项目成功的关键是满足顾客的需求，而不是所谓的三大控制。

业主的需求可以定义为业主需要真正使用的项目功能。有多少项目功能被创造出来然后束之高阁并不为业主真正使用呢?建筑业在这方面的资料并不多。我们可以借用其他行业的研究结果来说明问题。1989年美国政府审计署测试了通过9个合同购买的163种软件功能，结果显示只有2%的功能可以马上使用，而3%的功能必须经过适当的修改才可以使用.19%的功能必须进行大面积的修改才能被使用，而其他76%的功能是根本就不会用到的多余部分.作为刻意发现问题的部门.政府审计署的研究结果并不具有典型的代表性。但是它所揭示出的大量问题还是值得我们深思的。

为什么要以业主的需求为中心呢?

①如今业主对所购买的产品和服务的期望越来越高。这样的趋势可以通过汽车制造业的情况加以说明，日本通过满足顾客需求轻易地击败了那些自以为是的竞争对手.他们通过提高质量，提供全自动的装备和完备的售后服务获得了世界汽车市场的大份额。

②以业主为中心增加了业主重复购买的可能性。如果参与项目的员工们努力满足业主的需求，那么他们的努力必然会被业主赏识，业主很自然地在下一个项目中再次选用这支队伍.

③满足业主的需求意味着项目竣工移交的顺利完成.有经验的项目管理人员常常遇到这样的问题，在竣工验收时，业主常常认为项目功能存在问题，而拒绝签收已完工工程。例如，业主可能认为工程没有包含承诺的部分功能，或者认为工程质量有缺陷。这种僵局往往会造成竣工移交工作的拖延，工程尾款的延迟支付和额外开支的产生。注重业主的需求可以有效地减少这种纠纷的发生。

(2)必须尝试使用新的管理方法

传统的项目管理十分强调进度计划、成本控制和人力及物质资源的调配，然而这些只是基本的项目管理方法。为了更有效地管理项目，项目经理必须能够运用其他多种管理技巧和方法。项目管理人员不但要精通“硬”的技术，如合同制定、财务分析、成本控制、进度控制、质量控制以及风险管理等，还必须擅长一些“软”的技巧，如谈判技巧、处理变故的能力、特殊的政治敏锐和了解别人需求的能力。

(3)必须重新定位项目经理的角色

如前所述，传统的项目经理仅仅被视为既定项目的执行者。项目的选择等决策方面的问题项目经理很少参与。这种模式在目标固定，无竞争压力的理想静态环境里是适用的，但是这种理想的静态环境是不存在的。旧的模式不能适应目标动态和竞争激烈的新环境，必须用新的模式来重新定位项目经理的角色和责任范围。

什么是项目管理?Lewis(2001)对项目管理的定义是，“对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划和控制”。他认为项目管理的四个主要目标如图3-1所示:

其中，代表按照客户需要，达到预期的绩效;C代表在费用和预算约束范围内;T表示按时间进度;S表示符合指定的工作范围大小。

如果只考虑人力费用，那么这四个变量是相互联系的，可以由下列数学关系表述:

C=f(P,T,S) (3一1)

公式((3-1)的意思是:费用是绩效、时间和范围的函数.总的来说，当P,T,S增加时，项目的费用C就会增加，但不包括突击执行项目的情况。突击执行项目指努力在尽可能少的时间内完成项目，真正迅速执行项目的通常途径自然是使用更多的资源，如增加新的人员或现有人员的加班。这种情况产生了如图3-2所示的时间费用均衡曲线.

PMBOK(PMI 2004)对项目管理的定义是，“把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求”.一般来说，项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论.对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策。

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