管理会计的特征

管理会计的特征--管理会计目标必须与企业经营管理的要求相符。随着历史跨入21世纪，企业的经营环境发生了很大的变化，这就要求管理会计必须适应现代企业经营管理的需要，提供企业经营管理决策和评价企业综合经营业绩及战略竞争实力所需的信息。

管理会计的特征

一、观念的战略性

观念的战略性具有两层意思：从纵向来看，管理会计为企业提供目标形成和决策所需信息时，应有长远的观念;从横向来看，所提供的信息应包括内部情况和外部信息，应有全方位的观念。这是因为，竞争优势的形成是一个过程的累积，是建立在企业管理者对内外情况的正确把握，以及对战略目标及决策的合理制定基础上的。因此21世纪的管理会计应为企业的战略管理提供服务，是战略管理会计。

成本的降低是企业竞争优势形成的一个重要方面，为此，应开展战略成本会计的研究，增加创造价值的加工活动，减少不创造价值而又增加费用成本开支的活动，如储存费用、运输费用等等。

另外，选择合理的成本计算方法也至关重要，它直接影响到产品的合理定价和企业经济利润的实现。根据传统的管理会计观念，固定费用部分是按一定比率分摊到产品成本中，生产的产品越多，单位产品所分摊的固定费用部分就越少，成本就越低，企业创利能力也就越强。但其中至少存在着两方面的问题：其一，实践证明，在科技不甚发达的年代，变动费用(成本)在产品生产成本中所占的比重很大，固定费用(成本)的比重很小，采用机器小时或人工小时数对固定(费用)成本进行分摊，问题并不突出。但在当今科技高速发展的时代，产品的成本结构发生了很大的变化，固定费用(成本)在产品成本中占有的比重越来越大，而变动费用(成本)占有的比重越来越微不足道，产品生产越多，所需的固定费用也就越多，这时，固定费用(成本)分摊标准的合理选择显得尤为重要。否则，根据产品成本确定的售价，就会导致利润的高估或虚盈实亏的情况。其二，根据传统管理会计的观念，企业可能采取增加产品的生产量达到降低产品成本的目的。但这又会产生因产品不适销对路或过量生产，导致冷背产品积压和储存费用增加而形成极大的浪费。

二、业绩衡量的综合性

在传统的管理会计方法下，对企业业绩的考核和衡量，均采用财务指标体系。这些衡量指标，目前看来存在两方面的问题：第一，所有这些指标均未将资本成本的因素考虑进去。经济意义上的利润应是企业的净经营收入扣除资本成本后的余额，而这些指标的计算均未扣除资本成本，因此，指标所反映的企业经营业绩不准确，甚至还可能将企业虚盈实亏的现象掩盖起来;第二，业绩衡量仅有财务指标体系是不够的。因为企业的生产和发展最终取决于它的战略性竞争实力，业绩的衡量就是对竞争实力的衡量。企业的竞争实力和经营业绩不仅是财务经营业绩和竞争实力，还包括其他方面的衡量指标体系，如企业产品的市场占有率、产品的创新能力、职员的素质水平等。近几年来，美国已有多家公司和企业运用经济增值指标(EVA)作为财务业绩衡量指标。为此，要正确评价和衡量企业经营业绩与竞争优势，就应建立战略业绩衡量指标体系。现今由美国著名管理会计学家卡普兰和诺顿总裁提出的“战略平衡积分卡”，就是对企业经营业绩和竞争实力进行综合、全面衡量的指标体系。它主要由四个方面组成：财务业绩指标、内部经营业绩指标、客户方面业绩指标和学习与增长指标。

三、管理目标的长期性与外向性

企业在进行决策时，不仅要考虑其内部各方面的情况，更要考虑外部环境状况、产品的市场占有率、客户的盈利水平等，在此基础上制定增强企业竞争实力的长远计划，分阶段制定具体的实施措施。与此同时，还应充分注意对弱小企业的分析，并做出收购计划。传统单一的财务业绩衡量方法，往往导致企业决策的内向型和财务目标的短期型，不利于企业全方位竞争优势的形成。因此，要形成企业的竞争优势，就必须要求企业的经营决策，包括目标的制定和实现的手段、方法应具有战略的眼光，决策时既要考虑内部因素，更要考虑外部情况。其次，竞争优势的形成不是一朝一夕之功，需要经过较长一段时间的奋斗，因此，必须有长远的规划。这就要求企业管理从内向型转向外向型;财务目标从短期型转向长期型。管理会计应为企业了解外部相关信息和企业长远规划的形成提供服务。

管理会计的特点

(1)在服务对象方面。财务会计主要是为企业外部有关方面提供决策有用的财务信息，因而属于“对外报告会计”;而管理会计着重为企业管理部门有效地改善生产经营进行*3化决策及时地提供有用的财务与管理信息，并参与企业经营管理，因而属于“对内报告会计”。

(2)在工作重点方面。财务会计主要面向过去，提供并解释历史信息，因而属于“报账型会计”;管理会计则是面向未来的，要能动地利用有关信息来预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动，因而属于“经营型会计”。

(3)在程序与方法方面。财务会计采用填制凭证、登记账簿、编制报表等比较固定的程序与方法，并受有关会计规范的约束;管理会计对企业自身服务，所采用的程序与方法可以灵活多样，具有较大的可选择性不必全受统一的会计规范约束。

企业战略的构成要素

(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。

(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。反之，如果企业资源配置不当，就会影响企业的经营能力，影响企业的生产和发展。

(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

(4)协同作用。在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等，进行合理组合，以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项：

①投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。

②共享资源：如共同利用人员与设备。

③销售协同：共同利用现有销售网络。

④管理协同：共同利用先进管理方法和经验。