管理会计中的供应链成本管理

管理会计中的供应链成本管理——供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的 10.5%，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

价值链会计指的是将市场及顾客的需求设置为导向，以核心企业设置为领导，根本目标是整体增加价值链的价值，具体目标为综合提升市场占有率、价值链的竞争力和客户的满意程度，并在此基础上创造出最大的利润，将现代化的科学信息技术与协同竞争、合作、互利共赢的运营模式相结合，有效控制并规划价值链上物流信息流与资金流的管理活动。它是要形成一个具有较强竞争力的战略联盟，其中的成员为核心企业、服务商、销售商及顾客。然后通过创造的价值链，从整体的角度提升价值链的竞争优势，较低成本及差异性，实现互利共赢。

1.价值链会计的对象会计的对象通常指独立存在与会计系统之外控制并反映出的会计内容，传统的财务会计对象通常是企业的资金及资金运动。而价值链的会计对象通常指的是价值运动或者价值的增值运动。其实传统的资金运动与价值链都属于企业的价值运动，如果从价值链的角度去观察资金及资金运动，就会发现资金及资金运动具有了价值增值和价值链一体化的新特点。

2.在价值链会计管理下创建科学合理的企业竞争策略改变企业的竞争模式，首先要改变企业的竞争核心，为顾客提供满意的服务。其次，改变企业的竞争范围，传统的竞争范围只有一家企业，而现代化的竞争范围将单一的企业扩大到了价值链，导致企业管理范围延伸至顾客、销售商和供应商，最后改变竞争内容，传统的竞争内容体现在价格上，而现代化的竞争内容则体现在价值上。

3.增强控制价值链会计力度现代化会计需要掌握基本的职业技能是会计控制，因为会计控制不仅能对企业会计信息的真实性、可靠性及法律执行程度造成一定影响，还会对企业的营销效益及竞争力有影响。其中，企业会计信息具有的真实性、可靠性和法律执行程度等方面会影响社会经济秩序的正常运行，而企业的营销效益和竞争力会对经济发展与国家强盛产生相应的影响。传统的会计控制模式已不能满足当前企业的需求，因为财政会计无法反映出企业的价值信息。而管理会计掌握的专业知识落后，经济订货量等方面的知识介绍少，对于新兴的知识，如价值链及供应链管理方法等无法与传统知识融合。所以，当出现这种状况时，应针对社会经济环境的变化，修改传统会计模式中与实际不相符的部分，增强对价值链会计的实时控制。

4.建立供应链战略合作体系，增加企业间的信任合作力度现在很多供应链的上游企业与下游企业都将对方视为对手，希望能从对方企业中收取更多的利益。其实，想要获取更多利益，应当建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作，才能减少供应链成本，增大供应链效率，提升供应链整体效益。如果企业要减少供应链的总成本，就需要创建完善的供应链成本管理信息系统，为确保供应链成本的有效管理，应建立网络化的运营模式。而当管理的需求发生变化时，就会推出新型的信息化管理决策服务，从而增加对管理信息化的要求。在供应链上的各个企业之间，也存在着弱肉强食的现象，不能互利共赢，反而会增加成本。所以，企业应建立公平的利益分配及奖惩制度，促使供应链上的合作企业共赢，达到降低成本的目的，促进企业长久发展。

一个完整的供应链由三个环节组成——销售、生产和采购。其中销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。

1.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31%。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。如下图所示，这些是公司供应链中不可分割的部分，或是在供应链系统中承担了一项独立的联系功能。

供应链中的销售渠道职能

在旧的分销渠道中，产品通过运输和仓储这些环节到达目标市场。但是今天的顾客要求尽可能便捷得到商品。生产者必须能够采购所需的原材料生产出顾客所需的产品并适时适地地送达顾客手中。这就意味着销售渠道必须接受较短的提前期，具备全球运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。满足这些要求首先必须了解顾客并使公司怎样运作才能满足它们。顾客-产品图(如下图所示，这是一个简易立体坐标图)是明晰这些复杂关系的理想工具。它能够帮助辨别直接、间接顾客、产品和区域。

然后，组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。