如何建立用人机制-勤学培训网

企业与员工是一个利益共同体，两者最完美的状态是“人岗匹配”，即“岗得其人”“人适其岗”。人岗匹配是企业对人力资源进行有效配置和合理运用的基础，根据各人的特长和优势，将其安排在最合适的岗位上，从而达到“人尽其才，物尽其用”的效果。那么，如何建立用人机制呢？

如何科学地筛选合适的人才显得尤为重要。在爱丽客，筛选人才需要经过多个环节，并且每个环节都很严格，只有顺利通过了所有考核的人才能被录用。这也是公司秉着对双方负责的态度，因为公司一旦用错人不仅对公司造成了成本的损失，更是耽误了一个人的青春。所以在如何科学地筛选合适的人才方面，公司可谓是使出浑身解数去设计环节，力求以最短的时间全面地考察一个人。人岗匹配，无论对员工还是对企业都是有好处的。对员工而言，每个工作岗位都有各方面的要求，只有具备这些要求并达到相应的水平，才能胜任这项工作，后期才能获得最大的绩效。对企业而言，当员工的才能得到最大程度的发挥时，企业也会得到相应的回报。我们可以从两个方面来理解“人岗匹配”。

1.知岗：岗位分类

“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位，才能选择适合岗位的人。如果脱离了岗位，所谓的“人岗匹配”无疑就是“空中楼阁”，失去了存在的基础。岗位分类是从横向到纵向维度划分的一个过程，通过对岗位的分类，区别出不同岗位的类别和等级。工作岗位常常可以分为这样几个类别：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、职级、职等。这几个类别恰恰是从横向到纵向分级的逐步过渡。其中，职系和职组是按照岗位的工作性质和特点进行的横向分类，职级和职等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素进行的纵向分级，职门属于过渡阶段。一般来讲，横向分类适用于各级政府及其职能部门和机构，而纵向分类适用于实行岗位分类以外的各种单位。

（1）岗位横向分类的原则、步骤与方法。

①原则：岗位分类的层次宜少不宜多；直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与工作的性质及特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以具体的职能来划分。

②步骤与方法：第一，将企企业内全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门；第二，将各职门内的岗位根据工作性质异同继续进行细分，将业务相同的岗位归入相同的职组；第三，将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，将业务性质相同的岗位组成一个职系。

（2）工作岗位纵向分类的原则、步骤与方法。

①原则：确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度；如设档太粗，起点档级点数偏高，关键技术岗位与一般岗位、生产线上岗位与辅助生产岗位的职级就可能拉不开差距。

②步骤与方法：第一，先依据岗位评价要素重要程度，确定最重要和最次要的，并赋予相应的点数；第二，采用相对比较法，将其他要素与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予相对的点数；第三，将评价要素依重要程度高低分为几个档次，且每个档次都是等距（等差或等比）的。

2.知人：胜任素质，知人善任

当知道了岗位的特点和要求，就应该进入“人岗匹配”的关键环节——知人。知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点、将合适的人放在合适的位置、尽量避免人才浪费的最关键一步。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让下属去做适合他们的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等。但是，这些方法或基于人，或基于事，任何一种方法单独使用对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。因此，在人岗匹配的过程中应综合运用上述方法。此外，为了更好地知人、识人，人力资源经理还需要做好以下三个方面的工作。

（1）清晰界定和岗位描述。进行岗位分析，并在其基础上按照岗位工作流程和工作内容进行岗位描述，这是人力资源经理知人、识人的基础性工作。

（2）定义胜任能力标准。所谓胜任能力，就是指决定员工胜任某一岗位，并在该岗位上产生高绩效的个人特质的总和。它包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确地选人应该是以胜任能力为标准，考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。

（3）寻求有效的评价方法。确定胜任能力标准以后，究竟使用哪些方法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类人是能说但不会做，上岗后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。

其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者是否具备岗位所要求的能力。针对这一问题，人力资源经理可以在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作的基础上，根据中层干部岗位胜任能力模型要求的六个能力维度，在竞岗中使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评四种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。

通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现对人较为准确的评价。

人力资源经理应以每位员工的专长为出发点，安排最合适的岗位，并依照其特点的变化进行灵活调整。这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。