项目化管理流程的详细阐述及不同部门先后的分工协作，今天，小编给大家整理出各类工程流程管理的方法以及相关知识。
房地产工程管理
一、工程设计阶段的流程建设
设计阶段既是房地产工程建设的基础，又是房地产工程建设的核心，该阶段好坏最大程度上影响着房地产工程结构方案、建筑方案状况，进而关系到房地产工程建设效益，所以落实好工程设计阶段的流程建设至关重要。
二、工程施工管理阶段的流程建设
施工管理阶段也是房地产工程建设不可或缺的一部分，该阶段好坏决定了房地产工程建设质量。其中房地产工程质量控制指的是以相关质量标准为依据，运用多种有效检测、监控手段全面挖掘房地产工程建设过程中存在的不足之处，并及时采取有效措施予以解决。实际上，房地产工程质量控制同时受多方面因素的影响，如地形地质条件、机械功能、材料质量状况及技术措施等，因此要求相关机构基于上述诸多影响因素之上构建完善的质量保证体系，以强化房地产工程管理，提高房地产工程质量。
成本控制为工程施工管理阶段的重要组成部分，即要求相关机构在确保工程质量、工期状况下，采取多种有效措施监督、调节生产经营过程中所耗费的人力、物力及财务等资源，切实规避生产经营过程中资源流失、浪费等现象，以保证有效资源能够发挥使用价值最大化。同时，成本控制贯穿于整个房地产工程管理环节，直接影响到房地产工程效益价值最大化的实现。
三、优化房地产工程项目风险评价流程
房地产工程项目通常以是否完成预期的目标作为评定项目是否获得成功的标准。基于房地产工程项目具有复杂性、长期性等特点，因此，房地产工程项目呈现多样化，即经济效益价值最大化、房地产工程最短化、成本消耗和风险损失最小化及其房地产工程项目形象良好化等。
通信网络的项目化管理流程
(一)通信工程项目化管理的前期准备
在建设3G通信网络初期，首先要做好准备工作，由集团公司确定建设3G通信网络的重点地市及重点地市3G通信网络的覆盖范围和规模，并将制定的3G通信网络的规模下达到重点地市，重点地市根据3G通信网络的规模进行3G网络覆盖范围的具体规划，根据本地市的地形、地貌特征和重点集团客户的多少，以及3G通信网络底层基站的技术相关要求，有选择性、合理地进行基站布局的设计规划，确定具体底层基站的位置、类型和数量，并将此信息上报给集团公司，由集团公司统一进行通信设备的采购，此部分一般称之为集采。
(二)制订计划，保质保量进行建网工作
在前期的规划和勘察结束后，由通信厂商和施工单位根据本地市邮电设计院提供的勘察报告完成具体的通信网络设备的安装工作，一般针对于施工计划由通信运营商根据基站现场的安装情况和通信厂商、施工单位的人员情况来拟订，通信运营商整体把握整个工程项目的施工进度，通信厂商的负责人和施工单位的负责人具体关注相应部门的工作量，并与通信运营商密切联系，不断调整，实时处理突发情况。其中通信厂商主要负责通信网络设备安装的监督和指导工作，为施工单位的安装人员提供具体的技术支持，一般在整个通信网络进行全面安装前，首先要进行一个示范基站的安装工作，由通信厂商的技术支持人员协调施工单位的安装人员来完成，为施工人员讲解基站具体的安装流程和标准，同时根据自己的经验，阐述针对于特殊情况的安装标准和应该注意的问题。在施工人员了解基站的具体安装流程和标准后，施工单位在通信厂商技术支持人员的监督和指导下，按照施工计划，保质保量地完成整个项目的施工任务。
(三)通信网络优化及维护
伴随着基站调试工作的进行，网络优化工作可进行同步实施。在建网初期，主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信运营商的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成，主要包括基站的四项基本业务的复测、基站邻区的加载以及基站天线倾角的调整等工作，同时针对于有客户投诉的个别区域，要对覆盖此区域的基站进行基站邻区的分析和环境分析，重新进行此基站邻区的规划和加载，邻区的加载一般在基站控制器设备上进行，基站的邻区相关信息加载后，需要网络优化人员对此区域的基站邻区的加载情况进行复测和验证，避免掉话现象的发生。
电力工程企业流程管理
首先，企业要建立起“以流程为中心”的思考方式。在企业中要做到“以流程为中心”进行思考，需要经过一个艰苦学习和变更的过程。其要求和特征主要体现为：
一、战略：战略决定流程，流程支持战略实现。企业制定的发展战略要落实到流程上，界定出影响战略举措的关键流程，并对其进行有机整合和管理，如战略地图、企业价值链等，务必做到战略与流程体系的对接;二、流程：流程管理需要从最高层流程架构开始，形成端到端层级化的流程管理体系，并提炼出关键流程的绩效考核指标，促使流程在工作中的有效执行;三、组织：企业内部建立起相应的流程管理机构，提供流程管理和流程推行的重要组织保障。如精益流程管理办公室、卓越流程管理中心等，通过公司的法定程序制定各流程管理机构及对应岗位的职责，确保流程管理纳入企业正常管理内容，流程管理须有公司高层的支持;四、人员：流程管理是专业性很强的工作，企业需要实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍的培养和发展。在企业内部建设流程管理知识交流机制、进行流程管理相关认证等有助于推动领导者、管理者和基层员工以流程为中心思考，推动组织流程管理变革;五、工具：IT及非IT的管理工具对流程思想的实现具有举足轻重的作用，建立企业级的流程管理平台，与企业战略目标相结合，与IT系统有效联接等实现企业的流程管理思维。
其次，建立起一套健全高效的流程管理体系。流程管理体系需要包含四个方面，具体有：一、流程规划管理：做到对企业流程进行完整的规划，梳理出企业流程库，并根据实际情况对流程库进行初步优化，实现流程的规范化;二、维护管理：在流程运行过程中对其进行维护，避免员工做事偏离流程;三、优化管理：根据企业内外部环境的变化对流程进行持续不断的改善和优化;四、审查管理：通过流程审查来分析和挖掘流程运行中存在的问题，找出改善或解决的方法等。有效的流程管理体系是一个PDCA的循环，真正做到对流程进行体系化管理。世界上唯一不变的就是变化，流程管理就是要帮助企业在周边环境变化时使运营和管理能匹配这种变化，所以流程管理不是固化而是实现有管理的变化。变化才是流程管理的核心和优势，并需要将流程的变化快速推广到整个企业，使企业快速接受变化以形成新的竞争力。
再次，提炼出流程绩效考核指标，实现流程绩效管理。流程管理的价值和效果必须体现在流程绩效上，而流程绩效的设计和实现要从流程绩效指标开始。通过流程绩效指标设计和改进，建立流程绩效管理循环，并通过流程绩效管理促使流程的优化和改进。如果企业做了流程管理，但是企业的绩效管理还是以部门为导向的职能管理方式，侧重结果不是流程改进，可以说企业还没有将思想升级到以流程为中心进行思考。其实流程管理可以通过绩效管理制度和方式来改进和体现，在设计流程绩效考核指标的时，主要从流程的时限、成本、质量、效率、风险等方面进行衡量和考虑。
