工程项目管理是施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点、经济效益的源泉。现在，小编就整理出施工企业工程项目管理以及相关信息。
施工企业工程项目资金管理
一、实行账户统一管理，资金集中支付。
一个工程项目只开一个银行账户，项目所有资金都集中统一支付。所属工区、材料厂及各附属单位在此账户下设立二级子账户，在项目上形成一个小规模的资金结算中心，同时此账户挂名在企业的资金结算系统中，形成项目资金小集中，企业资金大集中的态势。这样既有利于项目资金的集中，有利于企业资金集中，也有利于对资金使用的监控管理和统计分析，有利于项目统一执行项目的资金预算管理和成本控制管理。
实行大额资金代付制度。项目部所属单位的大宗材料款、民工工资、设备款、电费等都由项目部审核后统一代付。
二、提高财务管理职能，执行资金使用联签制度。
加强项目部财会队伍建设，提高财务管理和监督地位。要加强项目资金管理，项目部成立虚拟资金中心，增加项目财务人员人数，将财务主管从日常工作中解脱出来，并赋予其一定的监管职能;同时大力加强财务人员对工程施工、合同造价、成本定额的知识培训，提升财务人员素质及综合能力。
严格执行资金使用联签制度。设立片区/处级财务总监，直接对企业管理层负责。所属项目大额资金的支付应由该项目经理及片区/处级财务总监联签，超过一定金额的需报公司审批。
三、实行计划管理、预算控制、以收定支、控制使用的原则。
项目经理应根据月(年)度预计收入和预计成本费用对月(年)度资金收支进行预测，并根据预测结果编制资金收支计划。通过资金收支预算管理，坚持以收定支的原则，并实行分级审批，层层把关，做到按计划用款，按进度拨款。
施工项目质量管理
(一)建立质量管理体系
施工企业必须建立切实可行的质量管理保证体系，推行生产控制和合格控制的全过程质量控制。项目部要全面系统地把质量工作落到实处，根据具体项目实际情况，结合企业管理体系，建立专门的质量保证系统，制定质量方针，编写质量手册。这里不仅包括原材料控制、工艺流程的控制、施工操作控制、每道工序质量检查、各道相关工序间的交接检验以及专业工种之间等中间交接环节的质量管理和控制要求，还应包括满足施工图设计和功能要求的抽样检验制度等。
同时项目部应会同施工企业，从施工技术、管理制度、工程质量控制和工程质量等方面制订项目综合质量控制水平的指标，以达到提高整体素质和经济效益。
(二)人材机的控制
人员是质量控制的核心，坚持所有作业人员持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种、高空作业等，做到有资质者上岗。加强对现场管理和作业人员的质量意识教育及技术培训，开展作业质量保证的研讨交流活动等。
严格现场管理制度和生产纪律，规范作业技术和管理活动的行为。加强激励和沟通活动，调动人的积极性、创造性。项目部须严格按国家标准控制每道工序的质量，每道工序完成后除了自检、专职质量检查员检查外，还要进行工序交接检查，使各工序间和各相关专业工程间形成一个有机的整体，要求所有项目人员树立质量就是企业生命的观念。
材料是工程施工的物质条件，材料质量是保证工程施工质量的必要条件之一，实施材料的质量控制应抓好以下环节：
(1)材料采购根据工程特点、施工合同、材料的适用范围和施工要求、材料的性能价格等因素综合考虑，项目经理部或企业应建立常用材料的供应商信息库并及时追踪市场。
(2)材料检验对于工程主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备必须做进场验收主，重要建筑材料还须进行复检。
(3)材料的仓储和使用运至现场或在现场生产加工的材料经过检验后应重视对其仓储和使用管理，避免因材料变质或误用造成质量问题。
2.3施工机械设备是现代建筑施工必不可少的设施，是反映一个施工企业力量强弱的重要方面，对工程项目的施工进度和质量有直接影响。因此，选好、用好机械设备至关重要。
施工企业工程项目管理初探
一、 选准项目经理,是加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我单位每年承建的大小工程项目都在60个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目却获利较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，抓好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。
其次，要对项目经理实行职业化管理。项目经理应从受过全日制正规院校培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，建立健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高综合业务素质。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
