管理会计重点内容的是什么

管理会计重点内容的是什么?管理会计是一门正在发展中的新兴学科，主要服务于企业内部经营管理，其内容非常广泛。关于管理会计的内容到底应该包括什么，说法不一而足，并且随着管理会计的不断发展、完善，其内容还会不断地发展变化。就目前来看，管理会计的基本内容主要包括：

1、规划与决策会计

规划与决策会计是以企业经营目标为依据，在预测分析的基础上，运用一系列现代管理技术和方法，分析评价各种决策的经济效果，为各级管理人员提供所需信息的会计方法。主要包括预测分析、短期经营决策、长期投资决策和全面预算。

2、控制与业绩评价会计

控制与业绩评价会计是以全面预算为依据，通过标准成本制度，实施有效的成本控制;通过划分责任建立责任会计，对企业内部各单位实施控制考核和评价，以保证企业的各个环节和各项经营活动朝着既定的目标前进。主要包括标准成本系统和责任会计。

党的十八大和十八届三中全会对全面深化改革做出了战略部署，指明了改革方向。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》为我国管理会计的发展提供了大好机遇，也为管理会计的发展明确了工作重点。

作为全国会计工作的主管部门，财政部已经快速行动，构建起全面推进管理会计体系建设的工作框架。中国会计学会等社会学术团体也在推动管理会计理论研究、实践案例总结和经验推广方面加快了工作步伐，由中国会计学会管理会计和应用专业委员会主编的《中国管理会计理论与实践》和《管理会计案例》的出版就是行动体现。

企事业单位既是深化改革的实施者，也是管理会计发展的主力军。结合多年工作体会，我认为，要推动管理会计发展，首先要加强宣传培训，让高级经营管理人员认识到管理会计的职能和重要作用。这些年，我们在加强成本管理过程中，特别注重对企事业单位主要负责人以及总设计师、总工程师等高级工程技术人员在经营管理知识包括管理会计方面的培训，取得了很好的效果。其次要努力提高财会队伍的素质能力，改善队伍结构。管理会计对从业人员的要求更高：具有战略思维、国际视野，懂业务、通财务，会沟通、善协调。为此，我们着眼长远发展，在财务管理“十二五”规划中提出并实施“十、百、千、万”财会人才培养工程，即用5年左右的时间，在1万多名财会人员中选拔输送10名以上进入全国会计领军(后备)人才培训班，100名以上送欧美高校攻读EMBA学位，1000名以上取得硕士、博士学。目前，这一工作已取得明显成效，为推进财务会计工作转型提供了坚实的人才基础。再次要结合单位实际，采取有力措施推进管理会计运用。我们在以往财务管理五大体系建设的基础上，在近些年重点抓了重要研发项目和工程建设项目总会计师系统的建设工作，既让财会人员深入到项目实施的全过程，也让工程技术人员参与到经济管理工作来，这在预算管理、项目管理、战略成本管理、绩效评价与考核方面，使技术与经济得到更好的结合，促进了集团公司经济效益的进一步提高和健康快速发展。

实践使我们相信，在企业深化改革的进程中，管理会计必将迎来发展的春天，也会为企业转型和“打造中国经济升级版”做出积极而又重要的贡献。

管理会计是现代企业发展的内生性产物。近年来，中国经济和中国企业转型升级的任务更加迫切，管理会计在其中可以发挥的作用愈发明显。

其一，管理会计向内部管理者提供丰富的决策支持信息，同时也提供诸多受外部青睐的信息。其二，管理会计使业财融合更加紧密，在规划、决策、控制和评价等方面发挥日益重要的作用。其三，管理会计推进资源配置优化调整，进而提高企业核心竞争力和价值创造能力。

近年来，兵器装备集团着力推进管理会计体系建设，重点开展了以下工作：一是结合集团公司实际，选取十项管理会计工具，在成员单位系统推进管理会计体系建设;二是加强管理会计人才培养，不断提高财务机构中管理会计人员比重，并提出了到2015年管理会计人才占比达到60%的明确目标要求;三是完善以盈利结构分析、盈利路径管理、经济增加值驱动因素为重点的管理会计报告体系，为企业经营者提供有效的决策支持信息;四是推进面向管理会计的信息系统建设，促进管理会计职能的有效发挥。

回顾兵器装备集团管理会计体系建设过程，我们主要有四个方面的工作体会：一是管理会计工具的选取要注重“实用”，着力解决管理会计在中国“理论多，用得少”的问题;二是管理会计结果的输出要注重“有效”，最大程度激发企业经营者的共鸣;三是管理会计运行的基础要强调“扎实”，从而对管理会计的使用形成有力支撑;四是管理会计的运用要鼓励“创新”，从而引导成员单位在集团公司统一部署下做出个性化应用。

对于我国管理会计体系建设的目标，我们认为应该着力发展基于我国现有经济制度和组织文化背景的“本土化”管理会计体系，具体包括：一是在现有管理会计理论和实践基础上，通过改造或创新尽快发展我国企业“看得懂，用得上”的管理会计规范;二是构建管理会计从业人员能力框架，加强管理会计人才队伍建设;三是积累推广一定数量的包括不同行业、不同规模的各类企业运用管理会计的典型案例。

企业财务其实有八个关键的财务管理角色，分别是：企业战略的规划者、资源的管理者、记录报告者、政策的执行者、资本的运筹者、关系的维护者、信息的分析者和风险的管理者。我们把企业财务分为三个层次，一是会计基础工作，即信息的加工和传递过程;二是对业务的控制和管理过程;三是决策支持过程。传统企业财务人员呈金字塔状分布。底层大概有60%-70%都在记账、算账和报账，围绕着三张报表去做。第二层主要是做预算、绩效考核、资金控制等一系列的管理活动，大概占到20%-30%。另外能有5%-10%做决策支持就不错了。我们希望把它变成倒三角，即要有30%的财务人员做决策和支持、战略的规划，要有30%-40%的财务人员做管理过程，最后再留30%的财务人员做算账、记账和报账这样的过程。

财务可以分成六大体系，一是财务核算体系，二是资金管理系统，包括资金的集中收付、企业现金流的平衡和调度、债权和债务管理、企业汇率管理。三是税务管理体系，从税务筹划到税务核算，到纳税申报，到税务稽查，这四项工作构成一个完整的循环。这三个体系合在一起，可以称之为财务会计，或叫ATT(Accounting+Treasure+Tax)。

还有三个体系是企业管理会计方面的，分别是企业的经营决策支持系统、预算控制系统和成本管理系统。六大体系分别涵盖了企业的财务会计和管理会计。另外，财务内部还可以设立财经管理研究院，开展全球汇率研究、税务研究、会计政策研究以及货币政策研究，进行决策支撑。

如此，我们会发现整个财务会发生巨大的变化，它从原来分散的、网状的结构转化成一个完整的四位一体的管理模式，即公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务支持的业务财务、以交易处理为主的财务共享服务以及掌握财务核心能力的专家团队四位一体的全球财经管理模式。这种模式会支撑企业规模从百亿元到千亿元乃至到千亿元的变化。这样一来，就会构建起不依赖于任何人的、而是依赖于一个完整体系的、拥有财务完整职能的一支庞大的队伍。