管理会计应用开题报告

管理会计应用开题报告——管理会计又称为“内部报告会计”,指以企业现在和未来的资金运动为对象,以提高经济效益为目的,为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动.管理会计包括成本会计和管理控制系统两大组成部分.

1.使用不广泛,不深入

迄今为止,管理会计仅在部分地区、部分企业得到一定程度的应用,还有相当数量的企业经营管理人员对管理会计知之甚少,甚至一无所知,更何谈重视程度.而企业经营决策者的重视程度已成为能否提高管理会计应用水平的关键因素,这实际上反映的正是企业经营决策者的素质问题.但目前有相当多的企业经营决策者不懂财务和会计,更不用说管理会计,其结果直接影响了管理会计在企业中的应用.

2.管理理论与实际相脱节

管理会计的发展与应用是与一定的经济环境、社会环境相关联的,社会环境的变化导致企业组织形式的变化,企业组织形式的变化又会引起管理会计实务发生变化,最终导致管理会计研究的目的、内容、方法相应的发生变化.而对于我国目前管理会计的研究而言,主要集中于介绍引进国外新研究成果上,西方国家管理会计的研究与发展是有其高度发达的经济背景的,我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件,建立在自身的经济、社会环境基础之上.

3.在会计电算化中应用程度不高

目前,在开展会计电算化的企业中,存在重核算,轻管理的问题,其应用仅仅停留在事后算账的水平上,不具备进行事中控制和事前预测的能力.同时,目前我国管理会计的软件开发严重滞后,使得管理会计一些复杂的公式和模型无法运用,如线性规划、非线性回归、投入产出模型等,这些方法在实际运用中,手工计算需要耗费大量的人力物力,而计算机可以快速正确地处理大量数据,因而管理会计电算化是必然趋势.以上问题使得管理会计不能适应现代市场经济发展,造成目前管理会计在企业中应用缓慢.

利润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标(目标)、利润考核指标和编制责任报告。

【确定利润指标】

常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标。

平均资金利润率的计算公式：

平均资金利润率=(企业目标利润+管理费用+财务费用)/∑(各利润中心净流动资产+固定资产原值)

当这一指标确定后，产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资金占用额分别乘上该资金利润率计算求得。

【确定利润考核指标】

利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润

★ 目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100%

★ 超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润

★ 剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额。

用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩，一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等，其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务。

(一)控制企业销售目标的实现

1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。

2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。

(二)控制销售收入的资金回收

销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：

1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。

2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。

3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。

(三)控制坏帐的发生

对坏帐的控制要求主要有：

1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。

2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。

面向市场、走向市场是新世纪、新形势下我国银行业改革的必由之路。长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。这种经营方式导致的后果之一，就是成本费用观念淡漠，忽视成本—效益的恰当配比。不仅经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。在逐步面向市场的银行业改革进程中，伴随着上述积弊的消极影响的不断凸现，摆在银行面前的改革方向也同时明晰起来，即：如何变粗放型增长为集约型增长，如何从分级式管理向集中式、扁平化管理转变，切实提高银行的经营效益和抗风险能力。这些问题是目前我国商业银行现阶段急需解决的问题。

从国外银行业经营管理的历史发展和现状看来，国外银行在其集团化的整体经营管理中，非常关心以下几点内容：注重分产品、分部门和分地区的盈利能力分析;以效益为中心，实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析;以盈利能力为中心，进行全行产品定价、计划预算管理、业绩考核;注重在翔实分析资料的基础上的金融产品创新;依托现代化的信息手段建立银行管理信息化平台。这些都成为国外银行业在经营产品、服务观念、经营成果等方面领先的重要因素。

事实上，伴随着与国际大环境不断融合的总体趋势，国内银行业已经充分认识到竞争的紧迫性以及与国外先进银行的巨大差距，意识到银行业改革的必然性。可以看到以国有四大商业银行为首的众多银行机构已经着手开始这种改革。当然，这种改革从本质上讲将是一个长期、分阶段实现的过程。在改革的开始阶段，必须根据我国银行业的实际状况，首先依据管理会计的原则，通过信息化的手段，建立一个银行数据整合的管理信息平台，并根据银行业运营的现状，在管理信息平台上构建核算和管理系统，这些系统应该包括银行人力资源管理、财务核算、办公自动化、客户关系管理、固定资产管理、预算管理、费用审批管理、费用归集和分摊管理以及成本管理、资产负债管理等内容。借助这些信息系统的运行，银行将全面整合自历史以来相互独立、相对分散的业务和管理数据，为银行的决策支持随时提供准确的数字依据。而从长远来看，开始阶段的成果将为改革的深入阶段奠定扎实的基础，在改革的深入阶段，银行的重点将是全面关注金融产品创新、金融服务完善、提升银行业的核心竞争力。顺利实现该阶段目标将使我国银行业在世界金融舞台上立于有利竞争地位。