世上少有常胜将军，每战必胜的常胜式企业、常胜将军式的企业家确实存在，但毕竟为数不多。一个企业、一个企业家是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。那么，如何正确面对失败呢？
1.及时回撤，免遭失败
在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散户股民来说，赢家大都是在“高处不胜寒”时及时抽身的人，都是熊市来临之际，及时“忍痛割爱”之人。可见，“善败”者也是善退者。不善败的企业老板，一般都对“必败之势”缺乏判断能力，即所谓“败莫大于不知将败”者；其次是，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待直至重大损失接在自己手里。小企业老板要在失败来临之际稳操胜券，他首先要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到企业将要受损的领域和时机；其次是善于快速退却以避免或减少损失，即抓住临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。日本著名企业家松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。”脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先期脱身的企业，常常会成为下一轮竞争中的赢家。
2.以退为进，抢占市场
退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，企业如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。城市里，在保健品市场异常饱和、发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃K集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃K集团“多走半步”绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃K生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健品之首。该集团领导面对取得的成功颇有感慨地说：“当初如果没有退让意识，死心眼儿地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。”
3.退而不乱，少输为赢
企业面临必败之势时，宜先退、早退，但这种退却不是无节制的、无止境的乱退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争做准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体，形成“溃不成军、一败涂地”的局面。因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板绝不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，企业惟一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。
4.留下火种，东山再起常
言说得好，“留得青山在，不怕没柴烧”。企业在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起“留下火种”。面临此种情况，我们企业老板们应静心做好以下两件事：一是选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确但对企业却最有再利用价值的资源设法保存，例如技术诀窍或关键岗位的技术骨干、企业名号、商标或一块活动场地等等，总之以一些“软资源”为主。二是选择最有效的合法保护手段来保存这些资源。在企业破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产前清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对企业所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。
