大团队都是由小团队组成的，人们往往对大团队的管理方法交流得比较多。对于一些小企业、小团队就显得有些不适用。其实小团队的管理更需要技巧。下面是小编整理的企业管理最有效的绝招，仅供参考。
企业管理最有效的绝招
1学会问这样的问题——“还有谁有疑问吗?”
这种技巧出奇的简单。当你听到有人感情用事地做了可能会扰乱工作的陈述时，可以问问大家谁还有类似的感觉。例如：
参与者：“我很失望，似乎没有人关心我们在这个上面浪费的时间!”
大家有可能会争论起来或者避而不谈。无论哪种情况，小集体在这时就形成了。找到一个非正式的小集体来接手管理风险，在这种情况下，即便是你找到了认同“浪费时间”或“受到挫折”的小集体，也无关紧要。
领导者：“还有谁有挫败感吗?或者因为一些别的原因有这种感觉，”又或是：“还有谁觉得我们在浪费时间呢?”
当有人举手表示赞同时，请让他举例来说明。大家在知道发言者不是一人一个阵营的时候会感到放松。不管怎样，有时候大家会忽略这个问题：提出一个新的观点没有回应，像是空气中的烟雾通常只留下些零零散散的感觉。
领导者(承认这种未结束的感觉)：“我想重回一分钟前[×××]提出的问题，还有谁同样觉得沮丧吗?”
停顿一下，环顾四周，如果觉得需要，可以重复一遍这个问题。这样做的目的是不要让这种挫败感结束，有这种感觉是可以接受的。
领导者(对那些同样点头说是的人)：“那你们都经历了些什么呢?”
一两个人会举出例子，好似这个小组又继续开始工作了。这样一场战斗就有可能成为一组对话。这种简单的领导行为能够帮助人们接受彼此的观点，而不是使彼此间的挫败感持续升级。
“还有谁有问题”法则 倾听是种强烈的感受，许多陈述都不需要共鸣，这也会让他们觉得满意，把大家接受批评也作为对话的一部分。
仅仅列举言辞中没有人身攻击或者导致纷争的内容，如果有，将其标记出来。
参与者：“我对现在发生的事情感到很困惑。”
领导者：“还有人觉得困惑吗?”(这比“让我来给你解释一下”要好)
如果问题造成了潜在的分裂，不要让它极端化。相反，去靠近声音背后的感觉。换句话说就是，找到一个情感的小集体，使所有的情绪合情合理。
参与者：“我觉得这个观点让我有些坐不住了，______________________。”
领导者：“还有谁有同样的感觉吗?无论什么原因都可以。”
会议中出现非正式小集体 会议期间出现随意的小集体让大家知道所有的想法和感觉都是可以接受的，因为这样做，他们更有可能把任务放在第一位。我们必须强调一下，我们不会每隔几分钟就说“还有谁?”即使在一场三天的会议中，我们也很少会问这句话超过一两次。如果你从一开始就设法允许一切感觉和想法的呈现，那么大家在处理之后的工作时就不会争执或逃避。当团体认识到参与的力量时，有人自然而然会问是否别人也有同感。事实上，即使你不是领导者，你也总是可以问：“还有谁?”如果你不确定他人立场，可以借助暴露你的小集体而让自己参与其中!
假设无人参与可能过了好一会儿，大家还是用沉默回应“还有谁”这个问题。
参与者：“这对于我来说太浪费时间了。”
领导者：“还有谁觉得这是在浪费时间吗?”
周围鸦雀无声，只有紧张感徒然升起。就算是感觉永远也没个尽头似的，也不要害怕，先等待10秒或15秒钟。我们建议先检视自己的内心，看看自己是否能够真正地加入那些为你挺身而出的人群中去。
领导者：“此时此刻在这里我认为自己在浪费时间。”
假设你自己不能真正地融入他们。
领导者：“此时此刻似乎只有你自己这样认为。你可以继续了吗?”
2用小集体来阻止两极分化
有时人们会陷入与别人有所冲突的信念、对问题的不同解释、解决方案的分歧或决策的差异中。他们的确可以不同意，但是却不能换个话题离开。当不满足于问及“还有谁”这个问题时，我们还有另一种技巧。正如许多领导人相信这样做不会引起冲突。相反，可以让大家想想自己的定位。
■停止行动。
■让那些支持X立场的人举手示意，然后再让支持Y立场的人同样举手示意。暂不讨论。
■接下来，请X小组的人员互相交流意见和建议，Y小组人员耐心倾听，给他们5分钟。
5分钟结束后，两组交换角色，Y小组人员讨论，X小组人员倾听。结束后，让每个人比较一下自己的反应。几乎每个小组都会发现无人所知的差异。这种差异范围很大，然而大家还是会与别的小组一起指出出人意料的相同之处。贾扎里安称其发现明显差异中的相似性，以及明显相似性之间的差异，可以更容易解决转换话题的问题。人们开始注意到相似之处，而不是差异之处，才成就了这种标新立异的工作方式。一旦你把这种方式推广开来，你就会感受并相信其中的奇妙之处了。
3耐心等待每个人的发言
你怎么知道一个小组准备好要换话题了呢?一条线索就是大家没有办法继续往主题中添加新的东西了。甚至有一种更可靠的迹象就是我们所说的总结陈词。意见不同的组可能停留在两者之间，或只是专注在对话中。如果花了很长时间来等待对话结束，通常会有人自愿去打断这么长的对话，并认识到任何极端的一面都是有用的。你不需要做任何事情，只需静静等待。
最多两天，市民们就提出了改善团体经济的想法。当大家签协议的时候，房地产开发商对流域保护者说：“你们这些人反对了每一个项目，只要你们妨碍了工程进度，我们就会丢掉体面的工作。”
小组内紧张的气氛骤然升起。领导者鲍勃·伍德拉夫与邦妮·奥尔森让他们训练有素地站在那里。整个房间陷入了令人尴尬的沉默。
过了几秒后，另一个开发商站起来指出万事大吉了，包括工作和维护：“我们都依赖我们美丽的环境，”他说，“我们也都想在该地区做好工作。”没有必要问“还有谁”的问题了。这句话让每个人都平静了下来。
当你在等待的时候，经常会找到控制场面的人。如果没人行动，你总能琢磨出两种强烈的观点。也许会提及，与其去处理问题，不如好好管理一下两极分化的现状。
4帮助大家辨别自己的位置
人们只有在知晓自己的差异时才能重新融入集体，他们需要听听别人的想法，否则，协议不可能达成。任何时候你想进一步确定大家的不同之处时，四处走走会给你可靠的安全感。若是陷入了困顿之中，我们强烈建议去问问每个人对这个问题的想法或感受。几乎总是由这种行为产生的信息，会给予每个人之前不明了的选择。
优秀管理者的核心支柱
支柱一：对自身的了解
想要成为一名优秀的领导者，一切都要从理解你是谁、你的优势、你的情感以及如何像管理他人那样管理自己说起，下面我们将通过三个问题来测试你到底对自己了解多少?
你有多了解自己?
或许你曾经做过自我评估，来了解自己是一个内向还是外向的人;或许你已经学会如何独自进行多项任务，或很习惯于与其他人一起工作。你的价值观多年来可能不断地演变着，其中包括对家人的爱、对不同背景的人一视同仁等等。同时，你也很清楚什么会触发你的愤怒情绪。你的人格特质，价值观以及管理自己情绪的方式，都会影响你作为一个管理者的行为方式。
你需要学习哪些自我管理的策略?
在你管理其他人之前，首先你要知道如何管理自己。有许多人将时间视为敌人，觉得必须时刻盯着时钟。如果你的情感会主导你的行为，那么你在自我控制方面就会出现问题。
这时，制作一个自我管理策略的列表会是一个不错的主意。因为制作列表本身就可以引导自我管理的形成。有很多的方法可以帮助你学会自律、自控和自我欣赏，如果你不断的朝着这些方向发展，你的自信也将会不断地增加。
作为管理者，你的角色是什么?
不是所有在家里自信的人，都能将自信带到工作中去。在你担任管理者的一职时，你独特的人格特质、信仰体系和情绪都将会伴随着你。有些管理者天生就享受与人相处，很容易就能与他人建立起联系;但是那些很容易发脾气的管理者，在领导他人之前，则需要先学会控制自己的情绪。
同时，作为管理者，你的家庭和工作之间也很有可能会存在冲突 /矛盾，意识到这些内在的冲突会帮助你找到应对的机制。不论你是玩乐型还是自律性的决策者，你都必须要知道你作为管理者的角色是什么，以便更有效的与队员进行合作。
支柱二：团队成员
不论你是管理一个团队或是多个团队，你与团队成员的交流能力，会在很大程度上影响团队的成功与否。了解你团队的成员，并建立起团队中的信任，是你作为管理者的主要责任之一。如果你想要变成一名更好的管理者，不妨看看以下谚语：
不论男女，没有谁是一座孤岛
作为管理者，你不能单打独斗。高效的管理者知道与团队成员互动、设立联合目标并为之共同努力。虽然有时你会对工作中的部分内容亲力亲为，但是也不要将任务都揽在自己身上。
众人拾柴火焰高
好的分工技巧可以让每个团队成员都能贡献出自己的才能，通常管理者会花很多时间来帮助团队成员克服其弱点。同时，更重要的是为每个人提供能够构建起其优势的机会。你的职责就是发现不同人的优势，做好分工并且管理好他们的共同努力。
你需要发现团队成员的驱动力所在，了解每个人的愿望和能力。当每个人的能力和拥有的技巧与其职责相匹配时，你的团队将会收获更多。
己所不欲，勿施于人
这是一条黄金法则 ——以不同的方式对待团队成员会产生很不一样的结果。支撑这条黄金法则的是，好的管理者拥护和赖以生存的三条价值观 ——尊重、公平和平等。
团队中的每个人都值得被尊重和被公平地对待。一些不受欢迎的管理者只尊重组织中身处高位和拿高薪的人。一些甚至更不受欢迎的管理者，会区别对待不同的成员，而且在评级时缺乏公正性。
徇私偏袒并不会挖掘你团队成员的全部潜力。相反的，从情绪和职业性上挑战团队成员，反而会让他们发挥出更大的作用。要注意提供公平的、一对一的反馈，并对他们给予的反馈采取行动。重视他们，反过来你会得到他们的重视。
一个链条的坚固程度取决于它最薄弱的环节
如果团队中的一员出现问题，就有可能会拖垮整个团队。尽管你想要把精力更多的关注在成员的优势上，但你还是需要时不时的指出他们的问题所在。
如果你在信任的基础上与成员建立了一段良好的关系，那么当团队成员有问题需要帮助的时候，他们会更愿意找你。你需要审视下是否自身的情绪是否仍受控制，是否坚守着对他人的尊重。
总结
在基于信任和了解团队成员每个人特殊需求的基础上，如果你能和他们建立起很好的关系，你将会在成为一名优秀管理者的路上更进一步。你的团队成员会帮助你将这一支柱打磨的更加牢固，同时让你对整个团队的能力更有信心。当整个队伍的潜力大于单个成员的潜力时，就会产生思考协同作用。
支柱三：团队
团队里没有“个人”，但应该有“自身”。
支柱二中的管理团队成员和支柱三中的管理整个团队有什么区别吗?你可能需要自己去探索一下二者的不同之处，因为这会因场景而异。但从另一方面来讲，团队本身也必须成为一个统一的实体。它应该是协同的，整体的能量应该大于个体的能量。它必须要有集体规范指导着整个团队的运作，对外必须能够影响所属的组织，对内必须要有一个领导。
你能做的最有用的事，就是决定你看待整个团队的方式，也可以说是你对团队的理念。想要学习对团队的理念，可以从以下的三点开始：
团队理论一：团队需要建立规范和价值观
不论你是受雇接管一个已有的队伍，还是从头建立一个队伍，你都需要思考这个队伍的规范和价值观。一些专家认为这些东西在团队成员一起工作时会自然而然的出现。
哲学家 Bruce Tuckman曾说过，每个团队都会经历这样几个阶段：形成( forming )、磨合( storming )、规范( norming )和执行( performing )，换句话说，就是在形成执行规范之前，团队的成员必须聚在一起并发生争吵，而这些会让他们成为一个高绩效的团队。
思考如何通过分享规范和价值观来建立凝聚力和使命感，是一种开始团队管理的很好方式。
团队理论二：世界上存在不同类型的团队
团队会因为不同的目的而存在。理解现在所在团队的类型，将会更好地帮你选择管理的方式。
一个团队可以是长期固定的、可以是短期的、也可以是远程的。即使是在同一栋大楼里，管理一支远程队伍所需要的技巧，跟管理一支短期的基于特定项目的团队也是不一样的。
当然，组织的结构会决定你所在团队的职能，知道团队所属的类型会帮助你更有效地管理每支队伍。
团队理论三：组织文化会对队伍产生影响
团队并不是独立运作的，组织运作的方式同样会对团队的运作产生影响。例如，在生产电子游戏的高科技公司中，文化通常会围绕游戏进行。这些公司对于工作周的规定很少，所以大部分的员工都可以自由决定开始和结束工作的时间。相反地，银行就会有更多约束性的文化，比如工作时间是设定好的，有一定的穿衣准则，关注点也更多是在工作而非玩游戏上。
当你担任管理者时，请确保你调查过组织文化和团队期望。如果你喜欢你的团队按时出勤，并且工作时间和娱乐的时间界限分明，那么请谨慎考虑像游戏公司这类的公司。
总结
作为一个团队的管理者，你必须要有远见和计划。你有责任确保整个团队有共同认可的团队规范，并且通过自身的行为强化团队的基础价值观。你必须要足够的灵活，以便按照不同类型的团队调整自身的管理风格，也要足够的精明，能够充分理解组织文化对团队运作方式的影响。
如何打造一支卓越的团队
不断进取
科技在发展，世界在前进，成绩证明过去，今天从头开始。无论是团队成员，还是整个团队，都必须不断学习，不断进取，不断完善，才会跟上时代的步伐。昨日的成功若不进取，会变成今日绊脚石。
当今世界犹如逆水行舟，不进则退，停滞不前既为落后，个人不进取，则会被淘汰;团队不进取，就会被抛弃;企业不进取，就会走向灭亡!
善待危机
任何企业都不会一帆风顺的，都会遇到困难和危机，有时会遇到灭顶之灾。危机处理是考验团队能力和水平的关键时刻，对企业发展乃至生存都有其重要的意义。作为一个优秀的团队，应该是“不出事是怕出事”，在任何顺利的时候，都要有一个或多个危机应对预案;“出了事后不怕事”，快速积极应对，该进时进，该退时退，该认错赔偿及时进行赔偿，迅速与对方建立合作机制，寻找对双方都有利的解决方案，尽快实行。
还应对出现问题做出对策，绝不能让一块石头给绊倒两次。
科学民主
团队是一个整体，需要协调一致的行动，但每个团队成员的优势不同，所处位置不同，观察问题的角度不同，对同一事物产生的看法也会不同，甚至存在较大差异。这就要求团队成员充分发扬民主，把意见摆在桌面上来，采取科学的方法，进行全面地分析，集思广益，求同存异，最后做出科学的统一的决策，理解的、不理解的、赞同的、反对的都要坚决贯彻执行。所以，民主集中制，是团队决策的一个重要原则。
执行到位
决策制定后，关键是要抓落实。首先要求团队成员落实工作要到位。不管你是否反对该项决议，保留自己的态度，但在团队做出决策后的执行时，一定要把工作做好，必须做到位，工作不到位，等于没做。二是工作中不要越位。越位工作，会造成下属一项工作面对两个指示，从而无法适从，造成工作被动。三是要及时补位。别人在工作中出现缺位时，一定要从大局出发，及时补位，不能看其笑话。
看笑话体现了这个人的合作素质太差，团队精神不及格，不改进就要清除出团队。
