想知道工程项目成本管理方法有哪些?施工成本管理是一项全面、深入细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。现在，小编给大家整理出相关知识，希望对您有帮助。
管理方法一
(1)分包管理
分包管理必须遵循“专人管理，多方参与，制度约束，责任追究”的原则。实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、与主合同相违背的分包、未经公司进行策划立项的分包、分包给不具有相应资质的单位或分包给个人、分包单位将其承包工程再行分包、违法转包等，规范专业分包、推进工序分包;积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量;统一领导，分级管理，公开公正，严格审批;和谐诚信，互利双赢。 (2)加强工程变更管理
在施工过程中，如果发生设计变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。
(3)做好现场签证工作
在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
(4)加强原始记录管理
项目部应做好生产人员、机械人员、材料采购人员、管理人员的工日使用记录。材料各种收支凭证记录，按规定填写齐全，手续完备。做好发料记录，分别按核算对象、收料人(包工队)建立消耗台帐。按单机、单车做好运转记录、修理记录、配件消耗记录以及交接班记录。
管理方法二
工、料、机费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析人工的工资水平及社会劳务市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该工程合同价中人工费是否包住。材料费重点对主材、地材和辅材定额中规定的规格与实际采用的规格的不同进行分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。机械费重点对投标施组中的机械设备的型号和数量与工地实际施工进行差异对比,测算实际将要发生的机使费,对主要机械重新核定台班产量定额。
施工方案引起费用变化的预测
工程中标后,结合项目所在地的经济、自然地理条件等实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施组,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,据以作出正确的预测。
辅助工程费的预测
辅助工程是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需要根据实施性施组做出费用的预测。
成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对项目实施过程中可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
(3)对项目所在地的资源、交通、能源、电力的分析。
(4)对项目所在地环境气候的分析。
管理方法三
一、建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。它包括项目成本预测和成本计划制定。成本计划是项目实施之前的成本预测，是落实各部门经济责任制、控制责任成本的必要手段。成本预测应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用的发生情况结合管理上的要求来制定。根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，编制项目的月、季、年的成本计划和项目总成本计划：计算出保本点和目标利润。再将成本计划层层分解到各班组，使各级管理人员都能事先清楚自己的目标责任成本，促使其采取相应措施控制成本，达到降低成本的目的责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。目前部分施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面;这种只安排工作而不考核工效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。因此项目部应针对具体工程的特点建立切实可行的管理措施，坚持责权利相结合的原则，分工明确、奖罚分明，坚决杜绝“大锅饭”的现象，这是成本管理健康发展的保证条件。
二、处理好质量与成本、工期与成本的关系
过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量都是不可行的。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了为提高工程质量所付出的额外成本，使成本控制不佳;后者利润指数可能有较大提高，但因工程质量不符合要求而付出更大的代价，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差 损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件，工期变化往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。工程成本由直接费和间接费两大部分组成，直接费由人工费、材料费、机械费组成，施工方案不同直接费数量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接费也不同，问接费一般随着工期的增加而增加，考虑总成本时还要考虑拖延工期要接受的处罚和提前竣工得到的奖励。工期-成本优化的基本思想在于，首先从排好的进度计划中时间和费用关系中，找出能使工期缩短而直接费增额最少的工作，缩短其持续时间;然后考虑间接费随工期缩短而减少的情况;最后把不同工期时直接费和问接费分别叠加，即可比较出工程成本最低时的最优工期，或者说是工期指定时的最低工程成本。
