对于界面管理的研究，国外的相关研究已经由企业管理拓展到项目管理领域。并且论证项目界面管理的对项目的影响不可忽略。现在，小编就整理出工程施工界面管理以及相关信息。
工程项目界面安全管理模式探讨
在社会环境下，作为一个开放的经济单位或项目单位，要综合地考虑项目的各种影响因素，进而界定工程项目界面安全管理。
工程项目界面安全管理，是指在项目参与各方之间、部门之间以及部门成员之间界面，分析信息、物质、资金等要素交流情况，解决界面双方或多方之间的壁垒问题，提高管理的整体功能，实现项目绩效的最优化。
在工程项目管理的过程中，通过考虑界面的安全、环境、社会效益等因素。一方面将项目内部各个相对独立的管理体系有机的整合，使项目模块化后能简化管理程序，优化配置人力资源，为员工提供一个良好的工作环境，进而提高项目本身的形象。另一方面将与项目联系的外部相关的独立的企业也进行系统的界面管理，提高以工程项目为核心的系统的社会效益。基于此提出并探讨工程项目界面安全的管理模式――界面的全面安全管理模式，是指对项目界面安全进行全过程管理。对全部安全的管理，全方位的管理，全面的组织措施，和全面的安全信息反馈与沟通。
界面的全面安全管理模式的全过程管理划分为安全目标确定，安全分析，安全评价，安全控制和信息反馈五个阶段，通过信息反馈和沟通将其他四个阶段有机地结合，进行持续动态的安全管理工作。
在项目内部部门和实施各阶段之间对项目进行全部的界面安全管理。根据项目的规划目标。细分项目内部管理机构。各个机构的安全管理是平行层次的，各个阶段机构的安全管理随着项目进度单向发展。比如在项目的建议书阶段，根据项目界面安全管理，进行此阶段和下阶段的对口信息安全性评价。若达到要求，则进入可行性研究阶段，若未达到安全性要求，则将信息反馈至管理层等进行建议书的修改。直到界面安全。
工程项目界面安全问题分析
(一)工程项目界面关系分析
工程项目界面，是项目内外模块化组织的物质流通的通道。工程项目界面关系一般分为单向联系和双向联系，如图1所示，模块A和B是单向联系的关系，即管理过程中项目信息等是单向性流动的，模块B和模块C之间的项目信息等的传递时是相互的。
工程项目界面作为一种通道是有选择性的，而且界面内外的各种物质、信息和资金都也存在着不同。因此只有符合界面流通条件，外部的物质、信息和资金才可以通过界面进去项目内部，项目内部物质等通过界面向外流动。
(二)工程项目界面安全问题
工程项目界面安全是指将项目组织参与双方在界面的壁垒控制在组织者所能接受强弱程度的状态。工程项目安全界面实质就是对界面壁垒的控制状态，使界面的流通性合理。因为界面的存在就必然导致的壁垒存在。壁垒在工程项目组织的内外及部门之间也存在，这就构成项目安全问题的隐患。
工程项目界面的壁垒是指建项目参与各方之间的在相互作用过程中，由于工程项目需要众多不同专业技能的组织参与而造成不确定性、复杂性导致的信息阻碍。其表现的形式根据取决于组织规模及部门的大小、组织是否有合同约定等因素分为三种：(1)正式组织双方通过签订合同设置;(2)领导者设置;(3)非正式组织设置。
在工程项目实施过程中，存在影响界面安全的有以下几类情况：(1)界面工作环境的创造与否。比如是否通过签订保险合同来提高保证员工的积极性，为安全的实现创造条件;(2)经理层因为安全意识不足，导致界面壁垒较弱;(3)安全标准不一致风险，即项目中某过程模块的安全标准与下一模块的安全标准不一致，从而会导致安全投入的损失。
在社会的环境下，工程项目不仅仅限于组织内部或部门之问的流通环境中，还与政府机构、保险机构、行业协会等有着流通，研究这类项目界面安全管理更具理论意义和现实意义，本文基于社会环境条件下进行了工程项目界面安全管理模式的探讨。
合同界面的事前管理
(1)项目管理模式
通常，项目管理模式有三种;业主自行管理、业主全部委托给他人进行项目管理以及业主与他人共同管理。
1、业主自行管理，在这种管理模式下，所有合同管理工作都有业主完成。那么，对于大型的工程项目，业主需要有足够的能力，来应对所有管理工作，尤其是复杂的合同界面管理。这对业主来讲是一个极大的挑战。但是如果是很简单的工程，业主完全可以自行管理，这样还可以有效地减少管理工作界面。
2、全部委托，当业主将项目管理工作全部委托给他人时，可以是委托给总包商，也可以是委托给项目管理公司或者设计方案。在选择项目管理受托方时，需要考虑哪种方式能够最大的减少合同界面。同时还需要根据项目的具体情况及特点，选择最有能力管理好合同界面的那一方。但是在这种情况下，项目管理者并不能控制工程变更等情况的发生。
3、业主与他人共同管理，采取共同进行项目管理这一策略本身，就会增加业主与项目管理者的管理工作界面。但是如果能够将业主与项目管理者的管理权责规定清楚，这样可以很有效的实施合同管理工作业主参与管理，可以保证业主随时了解项目情况，控制好工程变更等，从而减少界面的变化。项目管理者也可以发挥自己的专业优势，提供优质的合同管理服务。因此，没有绝对有效的项目管理模式，而需要根据项目的具体情况，选择一种相对最有效的模式进行合同界面管理。
(2)工程承发包模式
承发包模式体现工程项目的实施方法，业主通过工程项目的承发包合同运作项目。工程的承发包模式可以说有无数种：总包模式，如交钥匙工程;平行发包，如设计、采购、施工等;平行发包，介于总包和平行分包之间的，即总分包相结合的模式。
承发包模式决定工程项目的合同体系结构和组织形式，也决定着业主和承包商责任、风险和权力的划分等。
