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作为建筑企业的基本单位，工程项目是实现企业目标的基础，项目管理的好坏对于一个企业而言至关重要。那么如何管理工程项目管理公司呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
明确建筑工程项目管理的思路及定位
建筑工程施工的生产特点，决定了在工程项目的实施过程中，必须根据施工流程的不同需要对项目上的各种资源实行优化组合和动态管理。对工程项目部而言，人员、材料、机械工具等资源的具体安排.是由建筑工程项目在施工中的实际需求来确定的，只有在人员、材料、机械、资金等各种资源的优化组合和动态调整过程中，才能不断降低工程项目管理成本，从而提高项目管理效率。
项目经理部是临时性的施工安装组织机构，工程项目是一次性的工程管理载体，项目经理是工程项目一次性的委托授权管理者。这一科学定位决定了项目经理部在组织和实施过程中，必须尽可能做到组织结构层次最简化、人员安排精干高效、管理职责具体明确，才能使项目部组建、运行、管理、考核、解体等各个阶段正常运转，实现工程项目正常生产、保障专业施工、考核真实可靠、企业调度控制的总体管理要求。
建立完善建筑工程项目管理制度
主要是制订建筑工程合同管理制度、工程项目承包制度、工程项目责任成本管理制度、工程分包管理制度、绩效考核实施办法、工程项目财务管理办法等一系列的工程项目管理规章制度，以及完善项目部内部工程施工承包责任书、工程施工分包和劳务分包合同等多个项目管理文本。
坚持工程项目经理责任制
明确项目经理的责、权、利关系划分，负责对项目工期、成本、质量、安全等的综合控制，建立项目经理的工作业绩档案，完善项目经理评价考核指标体系，对企业新中标的工程项目，在企业范围内部，按照对项目经理“百分制考核”的情况，公开招聘新工程的项目经理。施工分包队伍尽可能地采用招标投标的方式来确定，建筑企业有关职能部门应参与、监督、检查项目经理部内施工分包队伍的选择、指导、考核、谈判等工作。
推行绩效考核方法
建筑工程项目管理的主要内容可概括为“两建设、四控制、五管理”，按百分制分期限对项目经理部进行考核，考核等次分优秀、良好、合格、不合格四个等级，并严格实行施工安全质量一票否决制。“两建设”，是指项目部班子建设、文明工地建设;“四控制”， 指安全控制、质量控制、工期控制、成本(造价)控制;” “五管理”，包括人员管理、材料物资管理、施工技术管理、合同管理、资金管理。推行项目绩效考核方法，进一步加强项目部对项目管理的全过程动态控制。
建立健全项目管理制度
我国建筑市场项目管理水平没有达到十分完备，有些规范标准仍需要充实，有必要建立工程建设项目管理法律法规，完善并健全建筑工程项目制度需要政府部门强制执行，这样才能保证我国建筑体系的健康发展。
项目的可行性研究工作
可行性研究为项目提供科学合理的有效方法，将可行性研究纳入项目管理的核心内容，才能使投资方在施工项目中获得更多效益。
提高项目管理人员的素质
建筑工程项目管理人员的素质直接影响整个公司的形象。我国建筑行业对项目管理人员的素质培养重视不够，管理队伍的整体水平较低。要经常召开项目管理学科研讨会，增强项目管理人员的培训工作，提高我国项目管理人员的素质。
网络化和信息化在项目管理的应用
网络技术作为信息浏览较为集中的媒介，传统的管理方法显然不能适应社会的发展。一定要与时俱进，利用计算机网络做好项目管理的工作，更好、更快地解决工作中的问题。
发展项目管理制度
企业负责人必须明确各项管理对施工项目内部承包合同与项目责任书之间的关系，建立完善的项目管理责任制度。以保证保障企业的利益，工程建筑的质量，为企业树立良好的形象。
经营战略计划的实施
项目管理要积极开展网络化经营，实现信息化的管理是做好经营战略的前提。虚拟的经营管理的关键是资源和能力，目的是在当前激烈的市场竞争中充分利用自身的优势提升竞争力。结语：建设工程项目管理是多方面的复杂的管理工程。企业要运用团队的力量、管理理念在项目管理中解决建筑施工中遇到的问题。必须重视建设工程项目的管理，将施工项目管理真正地落实到施工中，确保建筑工程合理的进度，优良的质量。
第一，提高管理决策水平。项目管理者和决策者的合格与否是决定项目成败的关键因素，施工项目经理是对一个施工项目全面负责的管理者，是施工项目的管理中心。所以建筑工程项目管理对项目经理有很高的要求，除了具备一定的政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质，还要求他们必须精通业务，善于管理，能够抓住重点难点，调动项目组成员的积极性和主动性，适应工作环境和工作条件，对工程进度、质量安全、文明施工等方面进行严格把控。此外，建立相应的约束机制对其施工项目的效益进行评价，按照规定给予奖惩，保证施工项目按照目标完成。
第二，完善制度组织管理。首先，根据工程项目大小类别给每个项目配备相应的管理班子，按照职责明确责任，建立责任追究制度，对全员定期培训，尤其是相关管理和技术人员，明确施工中的各项标准要求，以此组织检查、评定验收。其次，引进先进的管理经验方法，提高管理人员的业务素质。选配相应的项目管理班子时应注意领导班子成员间知识结构、专业素质、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。最后，还要制定一套科学合理、切实可行的管理制度确保建筑工程项目管理，制度包括生产责任管理制度、安全管理制度、安全责任制度等，并要有一套行之有效的文件与各项制度相匹配。
第三，加强质量安全控制。首先，加强成本观念，建立企业定额。从项目部经理到普通员工都应牢牢树立成本观念，项目成本的控制应从项目承包开始，项目部应采取干前预算、干中核算、边干边算、干后结算的成本管理方法。企业有必要建立一套适合企业自身实际的企业定额，这样才能在工程项目招投标和实际管理工作中做到心中有数。其次，建立定期的成本分析制度。项目部应定期进行成本核算，进行成本预测分析，以降低成本提高效益。开工前应首先编制预算成本，明确管理重点，制定相应对策。施工中按季或月归集单位工程成本与预算成本进行核算分析比较，使亏损始终处于可控状态。完工后通过成本决算进行盈亏分析，总结经验教训。
第四，完善项目考核机制。建筑工程项目管理始终要有一套行之有效的完整考核制度，主要包括项目安全、项目质量、创效目标的达到等各方面，突出过程审计。审计应该贯穿项目整个过程，通过分析工程项目的经营运行和各项指标的完成情况及时发现工程项目中所存在的各种问题和薄弱环节，提出意见和整改措施，避免类似情况再次发生。建筑工程项目竣工后，要全面审定各项指标的完成情况，对各项指标进行全面考核。对建筑工程项目进行考核后应及时总结工作内容。
