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团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。那么如何管理工程项目团队呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
1团队建设之一――卓越的领导者凝聚团队精神
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。每一个新的项目需要按照工程建设的人力资源需要组建新的团队，团队是完成工程质量的保证，所以打造一支高效的团队是项目成功的关键。卓越的领导者具备一种吸引力和感召力，能让团队成员迸发工作的激情，勇于自我奉献、自我牺牲，推动整个团队的融合与创新，凝聚团队合作力，这是用物质激励无法替代的“胡萝卜”。卓越的领导者：一方面必须注重对人才的态度，懂得营造一种支持性的人力资源环境，促进团队成员的协调、信任和彼此间的欣赏。刘备三顾茅庐请孔明，让孔明“鞠躬尽瘁，死而后已”，与关羽、张飞桃园三结义，塑造的“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”的忠义精神让人佩服;曹操唯才是举，为三家归晋打下坚实基础，成就大业;另一方面，卓越的领导者必须是一位优秀的箍桶匠。美国管理学家彼得提出了管理中的木桶理论：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能盛多少水不仅取决于每一块木板的高度，还取决于每一个块木板的紧密程度和桶底的结实程度。卓越的领导者在箍团队这只木桶的时候，不仅要补“短板”，注重团队每一名成员的综合能力，扬长避短;还要加强成员与成员之间的相互协作、相互配合，促进团队的紧密度，使木桶“密不漏水”，否则，木桶的长度再长，如果相互之间不能紧密结合在一起，盛再多的水，也会漏得一滴不剩;更要打造一个优秀的服务平台，让团队成员有挥洒才能的舞台，使木桶有一个结实的桶底，否则往往会“竹篮打水一场空”，费力不讨好，达不到预期的目标。卓越的领导者是团队中的领头羊，当今形势下的企业管理，无论采取什么路线，坚持何种策略，领头羊的决定性作用已经毋庸置疑，从项目到公司，从公司到集团，从小到大，由大至小，规律一直在默默的发挥着根本性的作用。
2团队建设之二――君子和而不同
论语说“君子和而不同”， 正是我们中国传统文化精髓对现代团队管理理念最精辟的解释。建设工程项目不论大小，都是依托组建的项目部来达成目标，完成使命，而一个项目部从它诞生那一天起，就注定是一个团队的形成，从组建到运行，无论成功失败，荣誉与耻辱，都将是一个团队来集体承担。然而对一个项目团队而言，不管筹建之时，如何全面考虑，却很难做到项目成员具有相同的性格、气质、思维和能力，但是项目的出现却把成员们捆在一起，因此，“和而不同”是团队形成的精神内核，在这里：“和”可以解读为拥有共同的创业理想;而“不同”则可以解读为两层含义：一是性格、特长、兴趣上的差异，二是每个人的见解和追求不同。在共同事业的创造过程中，项目成员都互相尊重，建立(根据项目的具体性而建立)并遵守游戏规则，才会最终取得共赢。
在中国传统戏剧中，《将相和》是一部流传非常久远的曲目，廉颇，赵国之老臣，贵族世家，战功赫赫，每一个荣誉都是从沙场中用命换来的;蔺相如，新任之文官首领，门客出身，靠舞文弄墨，呈口舌之利为国家换取利益，有投机取巧之嫌;反差如此之大，这位蔺相国显然不被廉大将军所瞧得起，赵国最重要的管理团队“不和更不同”，国家危机重重。好在蔺相国没有意气用事，多次委曲求全，晓之以理，动之以情，更用事实说话，终于使咱们的廉老将军演出一幕著名的“负荆请罪”，将相和最终形成，致使赵国进入战国七雄的一流国家阵营。
1)项目团队的绩效管理
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2)项目团队的激励管理
对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。
项目团队要有一个有威信的领导
团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。
企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
项目团队要有系统的绩效管理
工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。
项目团队成员数量适当、能力与任务匹配
工程项目管理是复杂的，需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。因此，应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。
项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力;反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。
