建筑工程管理层如何管理团队

企业在发展过程中，难免会遭遇外部环境的剧烈变化，例如跨行业冲击、竞争态势的演变，或内部权力之争，需要管理团队成员一改过往按部就班，那么建筑工程管理层如何管理团队呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。

执行力：对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。可以说，执行力好坏的体现，直接关系到这个团队ability的体现。对于团队中的每一个成员，灌输执行力的概念非常重要。更多的时候，这种执行力主要体现在结果上。关于执行的过程中，也许每个人都有自己的方法，但结果是硬道理。

活力：活力，也就是moral.团队成员的态度和活力决定着团队的命运。只有让成员改变工作态度，整个团队才会有活力，其实对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，我们要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，首先，要使全体员工认识到好工作和坏工作并没有绝对的标准。要让成员珍惜每一次工作机会，把工作完成好是最重要的。再次，对待工作要全身心地投入，以一种专注的工作态度达到对内对外的要求，你的专注会使你的同仁或用户感到这是对他的尊重。

凝聚力：凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为吸引力，团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人做过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥、团队生产效率的提高有重要作用。因此团队领导人应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。

面对企业内外交困，摆在管理团队面前最迫切的任务就是，如何从“势不两立”到“守望相助”?

按照常规做法，企业也尝试了多种解决办法，例如明确职责、划分责权利、加强流程监控、增加股权激励、加强企业文化建设，但收效甚微。最终发现，靠从组织层面发力，并不能从根本上扭转团队的矛盾和利益冲突，无法拆除横在人心与人心之间的铜墙铁壁，而且似乎越是明确职责，反而各自为政、画地为牢的矛盾越突出。

经深入分析调研发现，真正的原因是着力点不对――团队的问题终究是人的问题，必须从人入手，从人心入手，从人的行为态度入手，拆除人与人心中的隔阂之墙，让情感和认同在人心之间流动，而不是单纯靠流程制度在组织之间运作。

根据上述分析，我们认为应采取如下具体做法改善局面：

首先，盘点团队干部，看看每个人各自有什么特点?其态度和能力如何?管人和管事的水平怎样?

“干部盘点”，是对所有高管班子成员进行评鉴，通过答题、访谈、评鉴中心等综合方法，确定每位成员的态度、性格、管人风格、理事能力等。让每个人对自己有深刻的认识，对他人有透彻的了解，也就是我们平常所说：懂人性，知人心。

当每个人都把关注点放到自己身上时，挑剔对方的目光才能收回，指责对方的手指才能放下。在这个过程中，非常重要的一个环节是做好“三方会谈”。三方会谈是由专家、当事人和直接上级组成的三人小组，在对当事人进行全面分析和取得评鉴结果的基础上，进行充分透彻的反馈回应式沟通。

“三方会谈”能够起到三个重要的作用：第一，在直接上级见证的情况下，向当事人反馈对其评鉴的结果。是否客观公正，三方都有判断，并且在沟通中纠正偏差，确认结果，对全面地认识和评价当事人非常有效果。第二，专家在客观评价后，重点提炼当事人的优势和强项，让直接上级把对当事人的关注点放到未来发展的角度，而不是过去总结的角度。“知道能干的人做不好什么，也知道看不上的人能做好什么”，这才是真正的“知人之智”。让直接上级不再把关注点放在当事人的弱点和缺点上，这是用好人，用对人的关键。第三，当事人和上级直接交流对彼此的看法、认识、期待、态度等，避免过往工作中信息不对称、期待程度不对称的错位现象，能够澄清过往的误解、曲解或者偏解。

团队建设首期的干部评鉴工作，与传统干部评鉴工作最大的不同之处在于，传统评鉴着重于对过去的总结和判断，避免用人失误，对于不合适的人员要果断清除出去，强调“准确和全面”。而团队建设中的干部评鉴，是基于团队未来的发展，强调“优势和潜能”，对于所有成员都要找到其最擅长的优点和潜能，最大化发挥其作用。不管评鉴与否，他已经被放在这个岗位了，除非重大错误不会轻易变动，那么，如何价值最大化，如何激发个人动力，就是关键动作。

作为领导的第一要务

一定要保证公司的每一个人都能明白他们的工作是如何为公司的成功做出贡献的。为他们提供可以学习的所有具体事例，让他们了解这些事情是他们每个人都能做到的，都能够对公司的成功做出贡献。要始终坚定不移地促进并落实这一工作。要确保你的用人政策――招聘、解雇、加薪、奖金、晋升等――都直接与这项工作挂钩，这样人们就能看到他们对公司成功的贡献与他们个人的成功是紧密联系在一起的。

米德表示，在他执教的几家公司，他们发明了一份叫作“公司发展之路”的清单，完整概括了这些准则并对公司的所有员工进行普及。

作为首席执行官的首要认知

可能现在你花费所有时间和精力所做的事情中有90%别人也同样可以做到。如果你聘请或指派其他人来做这些事，那你将能够省下更多时间来做那些对公司成功更加有益、更加重要的事。此外，你要让你的管理团队认识到他们是你在公司的合作伙伴，否则，你会体会到高处不胜寒的孤独感。

团队协作力及其培养方法

无论你从事何种行业，市场上存在何种挑战或公司处于何种规模，一个内部存在强大的团队协作力的公司最终一定会超越它的竞争对手，立于不败之地。强大的团队协作力并不是你想象的那样能够在任何公司自动生成。在西非地区更为常见的是自上而下的管理风格，优秀的团队协作力并不常见。

米德在很多客户的公司里引进了一套循序渐进的培养团队协作精神的方法。这套方法基于帕特里克?兰西奥尼(Patrick Lencioni)的著作《团队协作的五大障碍》。他让公司所有的管理团队成员阅读了这本书。然后，在几周内，他们在每一次团队会议开始时引入相关练习，让这个团队逐步进入培养伟大团队精神的五个步骤。除此之外，米德还研发了一些工具并且带领他们展开讨论。他们讨论的主题首先是建立信任，然后是养成良性冲突的习惯，创造团队的集体责任感，对自己并对他人负责，以及最终让每个人都专注于实现团队目标。