如何权衡员工激励和企业利益-勤学培训网

任何公司都是一个大团体，下属又有很多小的工作协同小组，而管理者则是这个大团队多方利益的平衡者。你和员工不但要为大团队的利益努力，有时又不得不为小团队争取利益。那么，如何权衡员工激励和企业利益呢？

从团队的角度来说，其实对于管理者的希望是一把“双刃剑”。在培训课上，我告诉参与者：“公司从基本的层面来说，一方面，他希望你可以带好团队、完成任务、达成目标，别弄得乌烟瘴气，大家各怀鬼胎。但是在另一方面，公司也不希望团队抱团太紧、铁板一块、团队领导者的影响力太大。因为这样也会带来管理的风险——有些公司高管一走，后面的人跟着他走，这样就会使团队领导者在公司的谈判空间急剧上升。”

在这方面，管理者的表现多种多样。有的人喜欢让团队的气氛和谐一点，上下级关系会处理得比较轻松融洽、团队看上去上下一心；有些领导者希望团队的成员之间相互牵制，所以会希望他们稍微发生一些矛盾。要解决好这个问题，其实公司的体制在其中有着相当大的作用。

我们当然要明确一个公司的制度，这是制衡的基础。通过制度，明确地告诉员工，在我们的公司倡导的是什么。提升员工的奉献精神，第一靠制度，第二靠榜样。有人做到了无私，我们就要把他找出来给予一些鼓励。把那些表现好的老员工提上来，主要是因为他们能够把很多新人培养得非常胜任，他没有自我中心主义，而是大公无私。你如果不这么做，很多老员工就不愿意带出新人，那么新人就会一直是新人，不会有很好很快的发展。

当你需要平衡各方利益时，不要集权，而是要授权。但授权前必须做好准备，许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。比如在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这多是因为分工过于笼统，工作的责任经常互相交叉。要纠正这个问题，就须通过明确的分工来划分每个人的责任范围，或在同一件事情上，确定好相关几个人各自负责的环节，让你的手下不至于总是各自为战，出现权力和利益上的对立。

最大的也是最为普遍的一个问题是，管理者在给下属授权时，没有赋予实际的权力，这让员工无法完成所担负的任务。所以，权责永远都是对应的，你必须充分地考虑到他完成任务需要做哪些事情，给他完成这项工作必需的充足的资源，定期查看，分析和判断你赋予他的权力是太大还是太小了，再做出相应的增减，以免他得到的权力不足或手中的权力失去控制。

我在国内发现，不少经理经常是随便地就把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。可是这样做，不但收不到理想的效果，对于员工本身来讲也不公平。因为员工也许需要了解更多的情况才能将这项工作做好。你对相关的技术与信息漠不关注，只给他们一个任务，就硬性地规定周期和你想要的结果，却不关心他是否掌握了足够的有关信息，对员工来说这就不是工作，而是一种“惩罚”。他会觉得你在整他，而不是在给他表现的机会。

公司主管在权力制衡方面经常犯的另一种错误，是他们下发任务时对于工作的过程限制太死，使得员工难有回旋余地去灵活地做出决定，只能不折不扣地执行上司的命令，每个环节和细节都要遵从上司的旨意。在这种情况下，当一名上司对自己喜欢的办法说得太多并强求手下照做，便剥夺了员工自己去解决问题的挑战兴趣。你要允许员工按他们自己的方式去成功，做成一件工作。

所以，你应该关注要做什么，而不是太关心应该如何做——除非这个任务非你的思路不可，比如客户点名要求你的方案和干预。而有些主管给下属压的担子太多了，要是他胜任不了那么重的负担，主管就放弃管理的责任，把权力收回来，让旁人参与完成，否则无法完成的权力就成为了一种浪费的资源，不能给公司产生利润。

对于下属和权力的拥有者当然要进行适当的监控，这对于权力制衡来说十分必要，同时也是一项需要你在实践中逐渐积累的技能。不过，对权力进行监控的程度，一般是取决于任务的情况、有多少人来承担工作的任务和环境的需要，而不是你随心所欲，想怎么做就怎么做。权力的监控本身又是一种至高无上的权力，掌怀权柄的人在团队中一定要合理而且科学地运用，以避免出错。

你既不可放手太过，以为工作布置下去，员工就会自动完成，不需监督考核，也不能检查和监督得过于频繁。如果你对监控的程度不好把握，可以采取另一种办法：去和员工或者执行人共同商讨，以便达成一种权责平衡的共识。对于一名正在执行工作的属下来说，最难堪的事恐怕就是自己做完的事，上司检查后又重做一遍，这都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任，从而引起权力的对立，破坏团队的稳定。

如果你用好了权力的分配艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到这种授权制衡的威力，你自己、下属以及整个团队都会取得成果。团队的工作负担容易管理了，员工的提升机会也更多。在一个团队中，所有人都因为你的灵活管理得到了收获。所以，管理者在团队建设和利益的问题中，起着很大的作用，制衡的根本目的，就是做好各方利益的平衡和一致，以推动团队的利益得到保护。