如何进行绩效面谈

从本质上说，绩效面谈就是管理者对员工的表现进行打分，是一场明显不对等的沟通方式，尽管它的目的在于让员工对自己表现好的方面与不好的方面有一个全面认识，以便下一个月表现更好，但“打分”这一举动已经在管理者和员工之间竖立了一道不可逾越的屏障。因此，多数绩效面谈是不和谐的，管理者很可能面临员工突然哭泣、在沟通过程中大喊大叫甚至中途离场的情况，管理者自身也会承受极大的心理压力。如何进行绩效面谈，这是领导者都会关心的一个问题。我总结了“四步法”：

第一步：搜集足够多的资料信息，并与员工确认

从某种程度上来说，资料就是证据。铁证如山，员工才会坦然接受。无凭无据，管理者自己不好开口，员工也不服气。很多学员都有这样的经验：下属很少觉得自己的行为不对，即使有时候意识到了，但也会觉得别的员工同样也存在这样的问题，为什么只针对自己？对员工绩效的评估不能想当然，一定要有依据。例如面谈的目的是为了改善员工频繁请假，就必须将他最近一两个月的请假记录整理出来，甚至与其他员工做比较。在面谈的时候，资料信息起到促进员工回忆的作用，此时二者的沟通主要在于对信息的确认无误。

第二步：分析问题的症结所在，客观沟通

在这个过程中，首先谈员工近期取得的成绩，谈好的行为表现，先化解员工的抵触情绪，再谈不良绩效。不良绩效并不意味着员工工作不努力不认真，也许是因为企业管理制度存在问题，也许有其他不可抗拒因素。在这个过程中，管理者应综合分析各方面因素，避免不公判定引起的员工抵触。此时，管理者可根据员工的绩效目标，逐项与之进行沟通。一般来说，这个过程容易引发员工的不满。在面谈时，管理者要尽量客观分析，不要带主观看法，要就事论事，不要轻易下结论。同时多听员工自己的看法，从他的言语中捕捉信息。如果员工的反馈信息是合情合理的，管理者可以修正绩效的考核结果，如果二者实在无法达成一致，可以暂时搁置，找机会再沟通，必要时请上级裁决。

第三步：确定新目标，加强激励

绩效的目的是为了发现员工存在的问题与不足并加以改进。有了之前对不良绩效的认识，管理者应结合下一步的工作目标和标准，在这个环节上提出新要求，并给予鼓励。我的一位学员在发年终奖时，先评价了公司今年的优势与不足，提出了来年的新目标，并提出了希望：“若能达到××目标，明年便给你发一个大红包。”只字不提如果员工完不成会有怎样的处罚。这个目标的设定就是积极的，让员工对未来的工作充满希望。绩效面谈只要能让员工感到是积极向上的，下一步的工作就很容易改进。需要注意的是，管理者的承诺一定要兑现，切不可开空头支票，否则员工感到被愚弄，下一步的工作非但难以改善，连现有绩效甚至都会出现倒退的情况，不良绩效增多。另外，激励不仅是在物质方面的，还包括精神方面的。很多时候，管理者的口头表扬和认同更具有激励作用，所谓“士为知己者死”，表达的就是这个意思。不过也不要总是持续正面的激励，一旦正面激励成为习惯，当它消失的时候，也是绩效变差的时候。“鲶鱼效应”告诉我们，适当给些负面刺激更能增强一个人的斗志。

第四步：监督与执行

绩效面谈是一项艰难的过程，很多管理者认为只要完成激励，提出将来的目标就行了，缺少监督，这让之前所做努力付诸东流。我的学员赵先生就有这方面的苦恼：我好不容易完成了绩效面谈，员工开始执行得很认真，但我希望的改变却总是实现不了。这是为什么？这不能单纯怪员工，因为人都有惰性，如果没有监督措施，员工坚持一段时间之后很容易懈怠，甚至重蹈覆辙，之前的绩效面谈完全不起作用。在绩效面谈结束之后，管理者还要通过引导员工学习、培训、知识分享、创新等有关能力提升要求对员工实施监督，适时评估能力的提升情况，确认员工对新绩效目标有效执行。

以上四步，就是我对绩效面谈技巧的总结，我认为这比单纯“主管打分，下属确认”更加有效。所谓技巧，就是在交流的时候多了一些人本关怀而已，重在加强管理者与员工之间的反馈沟通与心理交流，让技巧面谈变得更有人情味。