国际人力资源管理方法-勤学培训网

一、人力资源规划

对于那些制订了全球性战略目标的国际型公司，制订其人力资源规划是至关重要的。通常公司总部会有一套详细的人力资源规划的制度和程序，并拟订规划的总体政策和纲要，但在各国的子公司里，低阶展开的规划及其执行可能会困难重重。国际型公司为了准确估计所需管理人员和其他驻外人员的供应情况，不仅要对东道国和国际劳动力市场进行分析，还要对公司内部以及各子公司的劳动力状况进行分析。国际型公司人力资源的供应，通常有三个方面的来源：

1.经过母公司本国的教育和培训、并取得经验的本国公民，可以抽调那些在本公司工作成绩优秀、且有一定外语基础的员工，结合将被派出从事的岗位进行系统的培训，使他们了解欲工作国家的政治、法律、文化、民俗、经济状况等，在心理、知识、能力等方面做好充分的准备。

2.经过东道国的分公司教育和培训、并取得经验的东道国的人才。对东道国的人才，在东道国的分公司教育和培训，成本和风险要相对低一些。但必须做好三件工作：一是最好通过东道国的猎头公司，选择在东道国有良好工作业绩的人员；二是一定要在东道国分公司内进行教育和培训，并了解公司运行机制，适应公司文化，做出一定工作成绩的人；三是对于选择一般的工作人员，一定要告知他们公司的管理制度，并在征得他们同意后正式予以聘用。

3.从第三国选拔国际型人才，从第三国选拔国际型人才，除了所做工作与经过东道国的分公司教育和培训、并取得经验的东道国的人才类似以外，还要注意对第三国人才对母公司所在国及分公司东道国的文化、民俗等方面的培训和训练。

二、人员任用

国际型公司的人力资源经理应该建立并实施适合当地劳动力市场的雇佣程序，并遵守东道国的法律。为吸引并留住当地的优秀人才，国际型公司通常会引用先进的科学的人才测评工具，但有时由于文化以及语言表达的差异，必须先对这些测评技术进行一定程度的调整修正。在任用人员的配置上，通常国际型公司的上层主管由母公司派出，中下层管理者从东道国或第三国中选拔，其他人员尤其是基层员工大都雇用东道国的人员。由于各国际型公司以及各个国家的具体情况不同，也就不存在一个统一或标准的人员配置比例。但从很多国际型公司的发展历程来看，有人力资源逐渐本土化的趋势。

1.国际型公司在国际化初期派驻本国人员的原因

(1)东道国员工的技术和管理水平没有达到国际型公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来担任重要的工作岗位；(2)国际型公司派出的人员熟悉本公司的文化氛围和政策框架，了解公司的宗旨、目标和兴趣，更有助于公司总部对子公司的控制；(3)将公司员工的海外工作成绩作为提拔中高层管理人员的一个重要考核指标。

2.国际型公司大胆起用东道国当地的管理、技术人才的好处

(1)东道国人员了解本国的文化风俗，熟悉当地的法规政策和市场行情；(2)人员派驻的管理成本较高；(3)派驻人员的心态较多地片面强调短期效果；(4)聘用当地人员可以提高公司在当地的形象。

三、员工培训

国际型公司在发展中国家招聘员工时，经常存在员工的思想观念以及技能水平无法适应工作岗位需要的问题，因此公司需要花费时间和精力来对这些新员工进行培训。但是由于国际型公司根据本国情况设计出来的行之有效的培训方法和技巧在很多文化中可能是不适合的，将一些培训资料精确地翻译成当地的语言也可能是非常复杂的；另外，不同文化中的员工所适应的学习方法也不相同。因此，国际型公司的人力资源培训部门就需要发展出适合当地文化特点的培训方法和技巧。对于外派员工，也需要对他们进行培训，让他们从思想上做好准备，使他们对异国的不同文化背景、工作环境、职业生涯发展机会以及其他方面的基本差异有一个大体的了解。如果不重视对国际型人员的培训，将对国际型公司带来严重的损失。外派人员的培训内容一般包括四个方面：

(1)文化差异以及可能对经济结果带来的影响；

(2)人们态度的形成模式以及态度对员工行为的影响；

(3)未来工作所在国家的具体情况，包括其民俗、员工的思维和行为方式，国家内的民族问题和地区矛盾等；

(4)语言的技能以及自身调整和适应环境的技巧。

四、绩效评估

国际型公司员工的绩效评估是一个十分复杂的问题。有两位专家就如何提高外派管理人员的评估体系提出以下五点建议。

1.约定作业的难度等级。比如说，一个外派管理者在中国工作一般来说要比在英国工作困难得多。因此，应该在工作评估中考虑这一工作难度上的区别。

2.相对于本地经理对他们的业绩有所感知，对在外的管理人员进行工作绩效评估时应投入更大的权重。

3.本国的评估人员在做书面工作评估的时候，应多向那些前任的外派管理者咨询一些背景资料。这样，我们就有理由相信，在评估程序上，当地特别的因素在评估中得到了体现。

4.修改那些平时适合特殊岗位的业绩标准，使之能更好地与海外的地理特征和工作性质的特殊性相结合。比如说，在智利，“维持稳定的劳动关系”很重要，因为在智利，劳动力市场的不稳定要比美国普遍得多。

5.尝试给外派管理者一些权限让他们实施一些关于公司运营的自己的见解，而相应地脱离国内或外国市场。换句话说，评估外派管理者不要单单从利润和市场份额等数据化指标出发。相反，他的一些关于如何加强母公司与子公司之间的沟通和其他一些独特的见解都应该在工作评估中得到体现。

五、报酬体系

国际型公司是否按照国际标准结合本国的实际情况提供给公司人员适当的工资待遇，对其能否发挥国际人力资源的作用，调动驻外人员的积极性起着重要的作用。国际型公司在各国子公司的薪酬政策制定中必须考虑当地劳动力市场的工资行为、有关劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。

1.国际型公司的报酬待遇政策有效性的特点

(1)能使海外分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才这里既包括本母公司派出的人才，也包括当地和第三国聘用的人才。对于母公司派出的人才，一般稳定性相对大一些；而当地和第三国聘用的人才，则因为文化及制度等等的原因使人才的稳定性比较差。解决此问题的主要方法在于认真考虑外聘员工的职业生涯设计，要让他们看到自己职业的发展方向。

(2)可以在整个公司内任意地根据工作需要而调整和调动人才在公司岗位上应该有一个可以调整和调动的运行机制。这是因为是人才，放在哪儿都会发光的；长期从事一项一地的工作，会消磨人的创新能力；公司也需要人员在公司内的经常换岗，不断调整某具体单位的信息沟通水平，不断延伸具体组织的寿命。国际型公司人员能十分便利地在母公司和子公司之间或子公司与子公司之间进行调动，也是国际型公司在一定程度上比国内公司更具对人才吸引力之处。

(3)各子公司的报酬制度之间要有一个稳定的关系不管各子公司所在的东道国薪酬水平如何，国际型公司都要保证各子公司报酬制度之间存在着相对稳定的关系。

(4)要使本国际型公司的报酬制度与竞争者的报酬制度相比有较强的竞争力在当今的社会中，竞争的实质在于人才竞争。由于竞争对手的客观存在，要想战胜竞争对手，就要在人才竞争中获得必然的优势。而获得竞争优势，就得要：一是努力获得原来没有的人才，二是要保住已经获得的人才。中国古话说得好：无利不起早。员工参加工作，主要是为了在一定物质基础上，保证自己的基础生存需要。因此，报酬制度与竞争对手相比有比较强的竞争力，会使本公司能获得和保有更多的为公司做出更好贡献的人才。

2.制定报酬制度的一般方法

许多国际型公司一般采取两种方法来制定其世界范围内的报酬制度：

(1)本国标准法，所有的驻外人员，无论在哪一国分公司工作，均按照其本国的工资标准拿工资。这种方法对于高工资国家国际型公司人员比较适用，但对低工资国家国际型公司人员就很不适用了。

(2)系数法，将国际型人员的工资分解为一些“薪资因子”，然后根据本国和东道国的有关法律条文对薪资因子进行调整，使驻外人员的薪资水平保持一致，最后用“薪资系数”的数值来对整个薪资进行综合平衡调整。这种方法的目的是使驻外人员在国内的购买、消费能力不变。但会导致外派人员不愿意长期在外工作。