智能化商务绩效管理流程
企业绩效管理就是以绩效衡为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环:一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序;二是企业绩效管理实现了一套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为一个完整的“企业绩效管理循环”。
这个循环分为6个相互衔接的阶段:按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告.如图9. 5所示。
1.第一个阶段:设定目标
企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求，以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标;同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标.要完成设定目标的任务.需要以下工具.
(平衡记分卡(Balanced Score Card, BSC)，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰
(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁截维·诺顿(David Norton)提出的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略特别工具。从财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面等4个方面设立关键绩效评价指标.对其进行评价。通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。
(2)关键成功要素(Key Success Factors. KSF),是分析、甄别哪4要素决定了行业的成长、发展和企业在行业内的建树.关键成功要素是促使企业在行业、产业内形成竟争
优势和有利市场地位的基础因素和成功实践.
(3)战略地图(Strategy Map. SM)，战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比.它增加了两个层次:一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动杰的.可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的4个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心.通过分析这4个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
(4)关键绩效指标(Key Performance Indicator. KPI).是通过对组织内部流程的输入
端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合耍求的关键绩效指标。
第二个阶段建模预测
企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型;然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响;后根据模拟结果，选择企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。
举个例子。在1998-99年，DELL新进入中国，当时的业绩指标是每季度翻一番，而不是每年。为了预测以后的发展，我们建了一个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。如执行路径，走直销，还是走分销，或者走直销加分销;从资源配备来讲：我们需要多少个销售员?我们需要在哪个地方设工厂?工厂里面又需要每天的生产额是多少;从盈利的计算来讲：每个销售员他的生产利润如何?他的竞争力又如何?然后通过这个模型来预测企业在采用不同的战略执行方案以后，对目标可能产生的的影响。后根据以上的模拟结果，选择的战略执行方案。
第三个阶段计划预算
第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标;还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划
做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将CEO的战略转化为VP的目标，VP把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工为止。
第四个阶段监控
在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪;追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警;也可与企业外部的标杆绩效(Benchmarking)做比较。这些工作都是监控的范围。在企业绩效管理中，有一套很好的监控工具：管理驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，能够实时地展示企业的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。
比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。后我们就发现了，戴尔除了主板以外，其它的方面都有竞争优势，于是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。
第五个阶段分析评估
分析评估即通过对财务、制造 / 物流、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策;分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标(Key Performance Indicators)、商业智能与数据仓库(Business Intelligence & Data Warehouse)。
比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是什么?这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更为切合汽车行业需求的产品。
第六个阶段报告
这个阶段需要及时、完整、准确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者;同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁CEO要谨慎。通过BPM的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助CEO及时纠正差错，防范财务欺诈风险。
以上分析说明了，企业绩效管理做为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息。金蝶的战略企业管理解决方案，正是为了满足企业绩效管理的需求。
