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作为领导如何与下属沟通

不管是谁，在职场中都希望能够得到领导的关注和重视。这种关注，这种重视，领导要如何传达给下属呢?作为管理者，尤其是初级管理人员，面对的是小团队的带领，需要更细致、更全面地跟基层员工进行有效沟通，以便使团队中的每一个成员都能够有团队意识，并且自动自发地工作。做到这一点，才算是成功的管理者，不然就会置身麻烦的旋涡。

郝明月的团队现在是老中青三结合，学历分布也是错综复杂，从职高到本科，总共20个销售专员。团队这种复杂的结构，使郝明月感觉到前所未有的压力。

以前就十来个人，一声令下大家“冲锋”，一声招呼晚上聚会便可以。如今不行了，一会儿张三闹情绪，一会儿李四和王五顶上了，一会儿赵六要请俩月婚假，一会儿周七对薪水不满。

郝明月每天都处于高度紧张状态，说不好什么时候就有哪个人跑来告状，也想不到什么时间哪位下属就情绪泛滥了。管严了人家就撂挑子，管松了人家就敢出洋相。郝明月是抓制度讲道理，瞪眼睛发脾气，招数用尽，却还是一天到晚焦头烂额。她觉得，怎么领导就这么不好当呢?

后郝明月实在吃不消了，她找到了顶头领导赵月，说道:“领导，教教我，你是怎么管理的呢?”“管理不是成天管着别人，要先了解你的下属。假如你愿意听我的，你就把人分成组，定期跟他们谈话。重点人物多谈，关键人物深谈，尝试一下吧，可能会有帮助。”

郝明月回去以后，把几个难管的分出来，三个人每周每人谈一个小时。可是，谈了两周不但没成效，人家还不爱搭理她了。谈话从开始到结束，郝明月只是唱独角戏，对方就是闭口不言。

苦恼的郝明月只得再找领导，赵月摇着头说:“这不行，让你谈不是教育人家，是拉近距离。你要想了解别人，就要让他们谈出自己的，L声。”郝明月恍然大悟，原来自己谈的方向不对，领导是让自己了解下属，在了解的基础上管理，自己却改成了单独教育，难怪人家都不领情。

后来，郝明月改变了谈话方式，每周找一个人聊天，不一定是表现差的，哪个层次的都有。谈话内容也是从生活到爱好，没有固定的方向，反正不再进行批评教育。两个月后，郝明月感觉压力明显减小，尽管还存在问题，但比起之前有了很大的改善。

领导要时刻记住，只有团队整体进步了，部门才会成为强有力的部门。团队中有一个人存在问题，都可能导致团队业绩的下滑，也会凸显出管理者的不足。在团队发展过程中，一定要和团队成员进行深度沟通，以便及时了解下属的所思所想，进而调整团队的发展战略和下属职业生涯。

对于一个人数不是很多、管理半径不是很大的团队，管理者在沟通时一定要注意培养下属的信任感和归属感。

第一，沟通出信任。跟下属进行交流，不要指望一开始他就能倾心而谈，要让下属真正打开心扉，需要一个真诚交流的过程。在一对一沟通的时候，比较好不要弄得像领导考评下属，也不要由领导主导话题，要么不断地批评教育，要么说说人家好的地方，讲讲人家的不足。这种分组单人定期沟通，有很多内容都可以谈，如个人爱好、特长天赋、机构经历、既往工作感想、家庭情况、人生理想等。

领导要做的是引导出谈话主题，然后把讲话权交给下属，让对方成为讲话的主角，同时要让他们知道，就算说错了也不会受到打击，就算有点不着边际也不会被批评。当下属确信了你的坦诚后，才会用心跟你交流。随着谈话的深入，领导就可以逐步走近下属的内心，了解那些从表面上无法得知的心理动态。每个人都有出色的一面，有自己擅长的一面，了解之后才能用其所长避其所短。这样，你的管理就变得容易了，你的团队成员就能以一当十。

第二，沟通出团队归属感。虽然团队讲求整合效应，但是，绝不是谁干得好就留下，靠一个人单枪匹马去努力;也不是谁不好就离开，可能你认为不好的那个，未来也会变成出色的人才。作为团队管理者，无论是部门里的培养对象，还是难于管理的成员，都应该一视同仁，安排时间跟其进行深度谈话，努力培养对方的团队归属感，进而产生集体荣誉感。

这类谈话往往从下属的家庭背景、生长过程中遇到过的事情入手，因为某些下属的问题往往是由其在自身发展中挫折较多，或是对管理者不服气等方面的原因造成的。这个时候，假如你能通过帮助下属处理一些他无法解决的问题，理解他所面临的困难，长期关注他的成长，进而走近他，那些所谓的落后分子就有可能迅速进步，终成为企业的精英。

沟通对提高团队竞争力是很重要，但不宜经常进行，隔一段时间进行一次即可。值得注意的是，对于有能力、成绩优异的下属，不要一谈话就许愿，这种沟通很容易误导对方，假如短期没涨工资或是没得到提升，对方会陷入失望，极易造成人才流失。更不能因为担心被挖墙脚，害怕下属辞职，便随意许诺，却无法兑现承诺。这样的沟通只会制造出不服管理的团队，后头疼的还是你自己。